”Vi står still!” Här är lösningen

”Vi står stilla, vi får ingen utveckling att hända! Vad ska jag göra?”. Detta nödrop kom från en vd jag träffade för en tid sedan. Mitt svar blev: Har du provat att arbeta med önskvärda scenarier? I dag är det så enormt mycket som händer, både på hemmaplan och i omvärlden, som påverkar oss kraftfullare och snabbare än någonsin:

För bara några år sedan var det en pandemi som förändrade spelreglerna dramatiskt. Sedan kom ett krig i vår närhet, skenande elpriser och ännu mer skenande räntor. Lägg på det en teknikrevolution där vi alla kanske inte har greppat det där med artificiell intelligens. Spä på med den senaste tidens cyberattacker. Och toppa med den pågående klimatkrisen och vad den kan föra med sig. Bara för att nämna några osäkerhetsfaktorer.

Att i den kontexten ta fram strategi och mål för några år framåt kan för många vd:ar te sig som en gissningslek. Speciellt svårt kan det vara att få med sig sin ledningsgrupp och organisation när strategier och mål ska beslutas. För vilken vd kan på allvar påstå sig veta hur förutsättningarna ser ut om ett par, tre år?

Ledningsgruppen måste tro

Ändå krävs det av dig som vd att du gör just detta – pekar ut riktningen framåt. Och det är här som du kan ha väldigt stor nytta av att arbeta med önskvärda scenarier. Knepet är att inte låsa sig vid ett enda mål och en enda strategi utan i stället tänka lite bredare… Innan jag går in på hur detta fungerar vill jag ta ett exempel från ett bolag vi arbetat med. De hade haft en tre dagars kickoff med ledningsgruppen och vd:n var därefter supernöjd med att strategi och mål han själv föreslagit var godkända för tre år framåt. Helt enligt skolboken, kan man tycka.

Då ställde jag och min kollega frågan (på ett diskret sätt, ska tilläggas) till hela ledningsgruppen: Hur motiverad och engagerad är just du i att nå detta mål? Vd:n svarade utan att tveka ”hundra procent!”. Samtliga övriga i ledningsgruppen var lite mindre entusiastiska och nämnde ord som risker, svårigheter, problem, osäkerheter…

Jag kan på ett sätt tycka att vd:n gjorde vad som kan förväntas av en vd. Han samlade sin ledningsgrupp, de skrev ner strategi och mål tillsammans och såg till att det blev kommunicerbart till samtliga i bolaget. Men om inte ledningsgruppen till fullo tror på strategi och mål så är det dödsdömt från början. Och det värsta av allt – vd:n visste inte att så var fallet, han trodde att alla var med på tåget.

Planera för det okända

Hur får man då med sig ledarna mot framtida mål? Hur får man dem att besluta sig för att gemensamt arbeta med det som är viktigt om ett, tre eller fem år? Det finns faktiskt ett bra verktyg för det – önskvärda scenarier.

Ett scenario är enligt uppslagsboken ”en tänkt utveckling av en händelsekedja som sträcker sig en längre bit in i framtiden”. Översatt till vd-språk blir det ungefär ”att planera och förbereda sig och sitt företag för det okända”. Ingen lätt uppgift, alltså. Men nödvändig, både för dig själv och ditt företag.

Anta att du är vd för ett hyfsat stort bolag. Du ser ljust på framtiden för just er bransch men tycker att er egen utveckling går alldeles för långsamt. Dessutom inser du att konkurrensen blir allt hårdare. Men med de produkter ni har och den efterfrågan som finns, och förmodligen kommer att finnas, ser du ingen omöjlighet att fördubbla er försäljning på tre års sikt.

Nu skapar ni ett antal scenarier för framtiden för att ta er fram till detta mål. De kan till exempel se ut så här:

• Om tre år ska vårt företag vara ett självklart val för unga talanger. Detta ska ske genom att vi… (här listar ni vad ni behöver göra, dvs konkreta projektmål). De risker vi ser är… (här listar ni svårigheter, problem, osäkerheter).
• Om tre år ska kundnöjdheten ha ökat från 85 procent till 95 procent. Detta ska ske genom att vi… De risker vi ser är..
• Om tre år ska vi ha ett utvecklingsprogram igång för våra nyckelpersoner så att vi säkrar vår kompetens. Detta ska ske genom att vi… De risker vi ser är…
• Om tre år ska vi ha byggt upp en innovationsavdelning som har som uppgift att hålla koll på den senaste tekniken. Detta ska ske genom att vi … De risker vi ser är…

Skapa konstruktiva framtidsdiskussioner

I Nya Ledarskapet kallar vi detta för att arbeta med önskvärda scenarier. Det är en målnivå som har som uppgift att skapa mentala styrbilder för några alternativa och samverkande strategier. Scenarier är till sin natur aldrig säkra – men de är alltid möjliga och önskvärda!

När du arbetar fram tre, fyra eller fem scenarier börjar det hända saker. Scenarierna kan kombineras så att helt nya tankar och idéer kan formas. Här börjar motivationen och nyfikenheten spira, och du blir mer framåtorienterad. Du arbetar nu samtidigt med både möjligheter och risker när du går vidare med dina konkreta projektmål.

Du kan inte bara ta med dig det här tänkandet till din ledningsgrupp utan även till andra situationer där utvecklingen stannat upp. Där problem och risker har tagit över är den här metoden ett utmärkt verktyg för att skapa beslutsmässighet och motivation. Finessen med att formulera ett antal scenarier är att det skapar alternativa vägar mot det övergripande målet och att det släpper lös kreativiteten hos din ledningsgrupp till exempel.

Det enklaste är att ställa frågan: Vad ser vi för önskvärda scenarier framåt? Vad har vi för frihetsgrader och vad händer när vi börjar skruva på dem? Kanske självklara frågor för dig som vd, men inte alls lika självklara för de flesta du leder. Kan du skapa konstruktiva framtidsdiskussioner och därigenom scenarier, så har du ett fantastiskt dynamiskt och målorienterat sätt att arbeta med ditt team.

Hoppas detta verkar intressant även för dig.

Power on!

/Fredrik & Nya Ledarskapet

Fredrik Kristoffers är grundare och ledarutvecklare på Nya Ledarskapet, en konsultorganisation med 20-talet erfarna ledare som arbetar i Sverige och internationellt med att utveckla människor, organisation och företag.