Tillväxtstrategier – One size fits all?

I mellandagarna hamnade jag i en diskussion om tillväxtstrategier. Slaget stod mellan externt kapital och egen finansiering. Inte särskilt förvånande representerade förkämpen för egen finansiering ett bolag med lågt investeringsbehov och positivt kassaflöde medan den andra kom från tech-sektorn och från en värld med diametralt motsatta förutsättningar. Utgången av slaget fick väl närmast bedömas som oavgjort. I vart fall lyckades inte någon av parterna övertyga den andra om förträffligheten i den egna strategin.

Nu bar det sig inte bättre än att jag efter det stora slaget mellan eget och externt kapital konfronterades med en tredje väg. En väg som väl närmast får benämnas som ”andras kapital”. Några dagar efter jul tog min fru och jag vägen förbi en hästsportaffär i jakten på en ny och säkrare ridhjälm till henne. Vi hade lite olika ingångsvärde i frågan. Jag, eller närmare bestämt Tomten, hade kommit med det som enligt butiken där hjälmen köptes var att betrakta som marknadens säkraste. Så säker var den att den helt saknade ”bling-bling”. Ett begrepp som jag vid besök hos hästsportaffärer under de närmaste dagarna efter jul skulle få nöjet att bekanta mig med och förstå vikten av. Nu befann vi oss alltså i ytterligare en butik i jakten på en säker hjälm med ”bling-bling”. Utöver nya produkter sålde butiken också begagnade ridsportsartiklar.

” När det har gnisslat har det vanligtvis inte varit för att tillväxtstrategin varit fel”

Efter ett samtal med ägaren förstod jag att det var på det sättet butiken startats. Man tog helt enkelt in varor och sålde dem åt ägarna. Ingen försäljning, inga pengar! Leverantören stod för kreditrisken och kassaflödet kom från kunderna när de betalade. Först då fick också ägaren till den sålda produkten betalt. Strålande bra.

Klon i mitt mellandagsäventyr är att tillväxtstrategier är som verktyg i en verktygslåda. Det finns många verktyg men inget som ”fits all”. Utgångspunkten för valet styrs av det behov som driver affären. I vissa fall handlar det om att köpa eller utveckla en marknad, i andra söker man efter egen eller förvärvad teknik/IP för att i ytterligare andra fall vara på jakt efter verksamheter eller, och numera allt vanligare, digital transformation.

Efter mer än 30 år som advokat har jag haft privilegiet att få arbeta med alla tillväxtstrategier som finns i verktygslådan. Nästan alltid har det varit ett nöje. När det gnisslat har det vanligtvis inte varit för att tillväxtstrategin varit fel utan för att klienten inte själv förstått klokskapen av att i en förhandling anpassa förhandlingsstrategin till den aktuella situationen, gärna med en gnutta ödmjukhet. Eller som Harri Holkeri formulerade det; If you come to a negotiation table saying you have the final truth, that you know nothing but the truth and that is final, you will get nothing.

Malcolm Wiberg är advokat och vd för Westerberg & Partners advokatbyrå. Tidigare var han ordförande och vd för Advokatfirman Lindahl i Stockholm. Han är författare till ”Medvetet ledarskap – Att förändra en företagskultur”.