Rickard Lyko: ”Empati befriar inte från ansvar”

– I början handlar det mycket om att vara inne i verksamheten och lösa operativa frågor. I dag är mitt jobb något helt annat. Det handlar om att sätta riktning och bygga strukturer som håller i ett större bolag. Det är så mycket mer än bara daglig drift och försäljning, säger Rickard Lyko.

Från att själv lösa problem – till att bygga system som gör det

När Lyko var mindre kunde Rickard Lyko själv följa projekten, förstå detaljerna och fatta beslut nära utförandet. Det var effektivt då. Så ser rollen inte ut längre.

– I dag jobbar jag genom andra personer på ett helt annat sätt än tidigare. Verksamheten är så bred att jag aldrig skulle hinna sätta mig in i detaljerna, säger han.

På 18 år har Lyko gått från lokal frisörsalong till börsnoterat skönhetsbolag med miljardomsättning. E-handelns snabba tillväxt gjorde språnget möjligt – men den gjorde också den gamla arbetsmetoden omöjlig att hålla fast vid.

Rickard Lyko beskriver sin uppgift i dag som att bestämma var besluten ska fattas, snarare än hur de ska fattas.

– För att organisationen ska fungera måste besluten ligga närmare verksamheten än de gjorde tidigare. Annars blir allting för långsamt och för trubbigt.

Han är noga med att skilja mellan att delegera och att abdikera. Frågan är inte om beslut ska flyttas ut, utan var de ska ligga just nu. Det är en fråga han måste ompröva hela tiden.

Kundvärde före intern logik

För Rickard Lyko börjar allt i kunden och affären. Bolaget står mellan kunden och över tusen varumärken. Den positionen fungerar bara om Lyko lyckas bli relevant i det ögonblick kunden faktiskt väljer.

– Kunden skiter i Lyko. Det är vi som måste göra oss viktiga för kunden, säger han.

Att vara ”viktig” handlar om rätt produkter, relevanta priser och leveranser som fungerar. Upplevelsen ska hålla ihop oavsett om kunden möter Lyko i butik, på sajten eller när paketet öppnas hemma. För att ha koll på det räcker inte den egna magkänslan.

– Om jag bara utgår från mig själv så bor jag i dag i Stockholms innerstad. Tidigare bodde jag i en liten by på landet. I båda fallen får du en skev bild av verkligheten.

I stället försöker Lyko läsa av kunderna där de faktiskt rör sig. Bolagets community har blivit ett av de viktigaste verktygen. Där laddar kunder själva upp bilder och videor, recenserar produkter och ger varandra tips.

Varje dag publiceras hundratals inlägg, och bara under en månad som november genererade innehållet tiotals miljoner visningar. För Rickard Lyko är det där affären går att avläsa.

– Ingen kund kommer till oss för att vi har bra struktur internt eller för att stämningen är god på kontoret. Det är först när kunden möter oss som det avgörs.

För Rickard Lyko är företagskultur alltså inget självändamål. Den får sin betydelse först när den märks i kundmötet. Men när affären förändras räcker det inte med justeringar i arbetssätt eller prioriteringar. Då måste kostnadsnivån anpassas till den affär som faktiskt finns – och den typen av beslut går inte att abstrahera bort. I januari i år varslades 70 medarbetare på Lyko. Rickard Lyko kommunicerade ut det både internt och externt via ett personligt inlägg på LinkedIn.

– Det här beslutet har inte marknaden fattat. Det har jag. Det är beslut som jag har varit med och tagit under lång tid, och som till slut leder fram hit. Det ansvaret går inte att flytta ifrån sig, säger han.

Beslut om personalneddragningar passerar aldrig obemärkt. På en mindre ort märks de extra tydligt. I Vansbro är Lyko den största privata arbetsgivaren, och de som påverkas är människor man träffar på i vardagen.

– Du möter dem på byn. Du möter deras familjer. Du vet exakt vad det här innebär.

Att behöva meddela uppsägningar är ett av de tyngsta besked en vd kan ge. För Rickard Lyko var det också ett besked han valde att själv bära, öppet.

Hur resonerade du kring att kommunicera varslet offentligt, i ett personligt inlägg?

– För mig handlade det om ansvar. Om jag är med och fattar besluten så måste jag också vara den som står för dem. Jag tror inte på att gömma mig bakom formuleringar eller låta någon annan bära konsekvenserna. Det blir fel, både för dem som tvingas lämna och för dem som är kvar.

Han ser kommunikationen som en del av själva genomförandet.

– Du kan inte först fatta ett beslut och sedan fundera på hur det ska sägas. Hur du kommunicerar är en del av beslutet. Det säger mycket om hur du ser på människor och vilket ansvar du är beredd att ta.

Inlägget på LinkedIn väckte omedelbara reaktioner. Rickard Lyko talar med bruten röst, ögonen tåras. Vissa såg det som modigt att våga visa känslor som vd i en sådan situation. Andra uppfattade det som ett uttryck för svaghet.

Fanns det reaktioner som gick ut på att du borde ha hållit tillbaka?

– Ja. Den bilden finns fortfarande, att en vd ska hålla ihop det och inte visa något alls. För mig hade det varit konstigare att stå där och låtsas som att det här inte påverkade mig.

Han är noga med att skilja mellan att visa känslor och att tveka i sitt ansvar.

– Att det känns betyder inte att beslutet är osäkert. Det var nödvändigt att fatta. Men jag tror inte att det blir bättre ledarskap av att spela oberörd när människor drabbas, säger han och fortsätter:

– Empati befriar inte från ansvar. Men ansvar utan empati blir väldigt kallt. Det sättet att leda tror jag inte på.

Kommunikationen är samtidigt riktad till fler än dem som lämnar. Minst lika viktig är signalen till dem som är kvar.

– Om jag inte kan stå där och ta ansvar i ett sådant här läge, varför skulle någon lita på mig nästa gång det blir tufft?

Du leder ett börsnoterat bolag. Tänkte du på hur aktieägare och marknaden skulle uppfatta ett så personligt sätt att kommunicera?

– Klart att man tänker på hur det ska uppfattas. Men om jag inte kan stå för besluten öppet, då blir det fel. För mig finns inget alternativ som känns mer rätt.

– Det här är inget jag vill vara med om igen. Men den dag den här typen av beslut känns lätt, då ska man inte vara vd.

Tur, tajming, och att inte förälska sig i framgången

Rickard Lyko återkommer ofta till tur och tajming.

– När det går bra känns det som att du tar alla beslut rätt. När det vänder känns det som att du tar alla beslut fel. Sanningen är att inget av det stämmer.

På Lyko har man valt att göra detta till en del av kulturen, med värdeordet ”fucking lucky”.

– Det handlar om att inte ta sig själv på för stort allvar. Mycket ligger utanför vår kontroll.

För vd:n blir uppgiften då att bygga organisation och struktur som klarar svängningar utan att ledningen tappar omdömet, vare sig i medvind eller motvind.

Du talar själv om en föränderlig marknad. Vad är din vanligaste strategi som vd: ’fail fast’ eller ’stick with it’?

– Det beror helt på situationen. I vissa fall är fail fast rätt. I andra fall är det helt fel. Jag har kört ganska länge nu, och det jag har lärt mig är att det aldrig är så enkelt.

I stället beskriver han arbetet som att sätta ramar i förväg: hur mycket resurser ett initiativ får ta, hur länge det får pågå och vilka signaler som ska leda till att man ändrar riktning.

– Det viktiga är att bestämma i förväg hur långt det får gå innan man sätter stopp, eller hur länge man ska kämpa.

I ett större bolag blir konsekvenserna snabbt större, konstaterar han. Fler människor och system påverkas, investeringar binds upp tidigare. Då blir det dyrt att tveka.

Kostnader som växer med bolaget

När Rickard Lyko talar om tillväxt handlar det därför lika mycket om att våga avbryta som att orka fortsätta. Ju större bolaget blir, desto dyrare blir det att låta halvfärdiga satsningar dra ut på tiden.

Han skiljer mellan initiativ som kräver uthållighet och sådana där förutsättningarna förändras så snabbt att riktningen måste läggas om.

Ett exempel på det första är Lyko Community, som bolaget valt att fortsätta bygga vidare på trots att utvecklingen varit krävande.

– Det är ett projekt som vi har hållit i och kämpat med länge. Där har vi sett att det finns något som är värt att fortsätta bygga långsiktigt.

Ett exempel på det motsatta är etableringarna i Tyskland och Nederländerna. Där valde Lyko att lägga om strategin och stänga de lokala kontoren, trots tidigare satsningar, eftersom förutsättningarna förändrades.

Det som inte går att kopiera

När Rickard Lyko talar om långsiktig konkurrenskraft återkommer han till två tillgångar: den egna plattformen och de egna varumärkena.

– Det är vår plattform och våra egna varumärken. Det går inte att kopiera rakt av.

Communityt beskriver han som en egen mediemiljö, där användare, kreatörer och varumärken möts.

– Vi har ungefär 400 inlägg om dagen. Bara i november hade vi 21 miljoner visningar.

Ur ett vd-perspektiv är det intressanta inte räckvidden i sig, utan affärslogiken: Lyko positionerar sig mellan varumärken och konsument och måste hela tiden motivera varför man ska finnas där.

– Gör vi inte det kan varumärkena gå direkt till konsumenten.

Premium – så länge kunden betalar

Rickard Lyko beskriver affären som en ständig balans mellan varumärkesbyggande och prispress. Ambitionen är att ta betalt för mer än bara produkten, men bara inom ramen för vad kunden faktiskt accepterar.

– Vi vill bygga en premiumposition, men det är just lite till. Kunden ska vara beredd att betala lite mer hos oss, men det är fortfarande bara lite mer. Vi måste vara relevanta i pris.

Det får direkta konsekvenser för hur Lyko arbetar operativt. Alla produkter behandlas inte lika, och ska heller inte göra det.

– I vissa fall vet vi att en produkt bara är pris. Då handlar det om att vara effektiv och bara förflytta varan. Vi ska inte lägga tid, innehåll eller relation på något som kunden ändå inte är beredd att betala extra för.

I andra fall är logiken den motsatta. För varumärken med begränsad distribution, eller som vill bygga sin position långsiktigt, lägger Lyko mer resurser på relation, innehåll och närvaro.

– Där finns det en annan betalningsvilja. Då kan vi jobba mer med varumärket, med exponering och med relationen till leverantören. Men det förutsätter att det finns en affär i botten.

Kommunikation som styrmedel

Just den distinktionen återkommer i hans resonemang om lönsamhet. Uppskattning, engagemang eller goda intentioner räcker inte. Om ingen är beredd att betala finns det ingen affärsmodell. Internt uttrycks det utan omskrivningar.

– Bolaget måste vara lönsamt. Det är inget välgörenhetsprojekt och ingen demokrati.

Samma logik har präglat beslut kring verksamheter som inte burit i större skala. Ett exempel är salongsverksamheten. Lyko har fortfarande frisörer i flera butiker, men har valt att inte bygga ut konceptet fullt ut i nya etableringar och har även lagt ned rena salonger.

– Vi satsade mycket på det, men har haft svårt att få det att växa. Det är helt enkelt svårt att konkurrera om de bästa frisörerna som stor organisation. På en mindre salong blir de sedda på ett helt annat sätt.

När Rickard Lyko beskriver hur han försöker hålla ihop en snabbt föränderlig organisation talar han inte om styrdokument eller formella processer. Han talar om rytm.

– Vi kör en fredagsvideo varje vecka. Tre minuter om vad som händer i bolaget, säger han.

Formatet är medvetet enkelt. Ingen produktion, inga slides. Bara ett återkommande tillfälle där vd:n syns, hörs och sätter ord på läget.

– Det viktiga är att det händer varje vecka. Inte att det är perfekt.

För Rickard Lyko är det ett sätt att minska avståndet i organisationen. Regelbundenheten blir ett styrmedel i sig.

– Om du bara kommunicerar när det är kris, då blir varje budskap laddat. Här är det tvärtom. Det är samma kanal, samma ton, oavsett om det går bra eller dåligt.

Balans och självinsikt

När samtalet glider över till vanliga vd-misstag börjar Rickard Lyko inte i strategi eller struktur, utan i självbild.

– Hur bra självinsikt har jag? Och håller andra med om den bilden?

För honom handlar ledarskap i grunden om att kunna se sitt eget agerande utifrån, och kunna ta ansvar för misstagen utan att fastna i bortförklaringar.

Utanför arbetet är Rickard Lyko småbarnspappa till tre barn. Tiden är en ändlig resurs och därför har han blivit mer noggrann med hur han använder sin energi.

Träningen är inte ett fritidsintresse, utan ett sätt att hålla ihop tillvaron.

– Det är där jag får ur mig saker. Annars ligger de kvar.

Att orka fatta beslut som påverkar många andra kräver ett visst mentalt utrymme. Utan återhämtning krymper det snabbt.

– Om jag inte har koll på mig själv, då får jag heller inte koll på verksamheten.