7 tecken på att ledningsgruppen inte fungerar – och så ska du som vd lösa dem

– Jag skulle vilja säga att idrottsvärlden i stor utsträckning gör det som många organisationer har svårt att göra. De har tydliga roller, löser konflikter löpande, tränar ständigt tillsammans och bygger därmed en stark gruppdynamik. Om det är något vi har att lära där –  så är det att vi behöver träna mer som team.

I en ledningsgrupp blir konsekvenserna tydliga när samspelet inte fungerar. Det påverkar inte bara gruppen i sig, utan hela organisationens riktning, prioriteringar och tempo. Ledarskapskonsulten Sara Henrysson Eidvall pekar också på att en ledningsgrupp är en särskild typ av grupp, med inbyggd konkurrens om resurser, inflytande och ibland om vd:ns uppmärksamhet.

– Det tydligaste tecknet är att man inte levererar tillsammans, det är resultatet som avslöjar det. Man är ju inte på jobbet för att vara ett kompisgäng, utan för att åstadkomma något tillsammans, säger ledarskapskonsulten Sara Henrysson Eidvall.

Men innan resultaten påverkas finns ofta tidiga signaler. Här är sju tecken som vd:n behöver fånga upp.

1. Undvikande beteenden och uteblivna konflikter

Dysfunktion i ledningsgrupper handlar sällan om öppna konflikter. Tvärtom kan det vara viljan av att till varje pris undvika potentiella konflikter som ställer till det.

– Det skapar ett undvikande beteende i gruppen. Till slut blundar man bara för allt som är jobbigt och undviker att säga sådant som potentiellt kan skapa en motsättning, diskussion eller konflikt för att bevara en god stämning, säger Johan Bertlett.

I en ledningsgrupp kan det handla om att ingen ifrågasätter strategiska vägval eller att oenighet flyttas utanför mötesrummet. Det hämmar både utvecklingen i arbetet och arbetsmiljön.

Så ska vd:n agera

En motfråga man alltid bör ställa sig själv som vd och göra ledningsgruppen uppmärksam på är: Om du inte lyfter det du tänker, hur känns det? Om svaret är att det väcker irritation eller ovisshet kommer det förr eller senare att blomma ut i en konflikt trots allt.

– Att  undvika konflikter är inte något man kan lyckas med. Konflikterna kommer ändå alltid att komma, de tar bara köksvägen i stället, säger Johan Bertlett. 

– När man noterar att det finns konflikter så ta i det tidigt och ta i det öppet. Jag gillar inte tanken på att ´det positiva hanterar vi i grupp och problem hanterar vi individuellt`. Vi måste förstå att det sänder ett budskap av att vi inte klarar av att prata om det som är svårt.

2. Olika bilder av uppdraget

Att inte lyfta jobbiga ämnen, åsikter och frågor kan dessutom göra att ledningsgruppen får en alltmer splittrad bild av syfte, mål och roller inom gruppen. Ledningsgruppsmedlemmar kommer då  till möten för att “driva sina frågor” snarare än att bidra till bolagets samlade riktning.

– Det vanligaste problemet är att människor tror att de har samma bild av vad som ska göras, vem som gör vad och när något ska vara klart. Skrapar man på ytan visar det sig ofta att bilderna skiljer sig åt och då blir det svårt att samordna arbetet, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska vd:n agera

Resultatet blir missförstånd, dubbelarbete och konflikter om ansvar. För dig som vd räcker det därför inte med en verksamhetsplan eller ett årsmål. Målet behöver återkommande översättas till vad som ska ske i vardagen: vad ska gruppen åstadkomma tillsammans, vad är ett bra resultat och när ska de olika delarna vara klara.

3. Ledningsgruppen är inte ett team

Många ledningsgrupper är organiserade som team, men arbetar i praktiken som enskilda funktioner. 

Ett tydligt varningstecken är när ledningsgruppsmedlemmar går ut och driver sin egen linje efter att ett beslut fattats, eller när de främst företräder den egna enheten i stället för företagets helhet.

– Har man inget gemensamt uppdrag och inget beroende av varandra är man egentligen inget team. Man sitter där som representant för sina avdelningar, men utan ett tydligt gemensamt uppdrag, beskriver Johan Bertlett.

Så ska vd:n agera

För vd:n blir kärnfrågan därför att definiera vad ledningsgruppen faktiskt ska vara till för. Om gruppen mest fungerar som rapportforum, utan gemensamma frågor att lösa, blir det svårt att bygga ett fungerande samspel.

Konsekvensen blir att gruppens möten snarare blir ett informationsforum än ett beslutsforum. Det kan i sin tur skapa frustration när du som vd försöker bygga en teamkultur kring ett arbete som inte kräver samarbete.

– Ibland behöver man bara konstatera att uppgiften inte är att hjälpa varandra i jobbet varje dag, utan att stötta varandra vid behov, säger Sara Henrysson Eidvall.

4. Låg delaktighet i möten

Tystnad i ledningsgruppen är sällan ett tecken på samsyn. En låg delaktighet kan bero på osäkerhet, otydlighet eller att människor helt enkelt inte tror att det lönar sig att säga något.

– Det går att fånga upp genom att se över var besluten fattas. Om de inte fattas i mötesrummet utan i korridoren eller på någons kontor är det något som inte stämmer, säger Johan Bertlett.

Så ska vd:n agera

Det skapar en känsla av “vi och dem” och en kultur med låg psykologisk trygghet. Här gäller det att som vd bjuda in till nya åsikter i ledningsgruppen och vara lyhörd.

– Bjud aktivt in fler röster och jobba med positiv förstärkning. Fråga folk: vad tycker du? Har du en annan åsikt? Men gör det utan att förhöra någon, säger Sara Henrysson Eidvall.

Ett konkret exempel för att få fler att prata under ledningsgruppsmöten, menar Johan Bertlett, är att dela upp människor i mindre grupper. 

– Utifrån egna erfarenheter ser vi ofta att i en grupp på fyra är det fyra som pratar, i en grupp på åtta är det fyra som pratar, i en grupp på tjugo är det fyra som pratar. Den strukturen kan man som vd använda genom att jobba med smågrupper.

Genom att under delar av mötet låta gruppen diskutera i par eller mindre grupper, och sedan återkoppla i helgrupp, har fler redan formulerat sina tankar. Det kan sänka tröskeln för att bidra i det gemensamma samtalet och tvinga fram en nyfikenhet för varandra.

5. Roller och ansvar är otydliga

När rollerna är otydliga börjar människor agera utifrån sina egna tolkningar. Då uppstår dubbelarbete, luckor i genomförandet och irritation över att andra lägger sig i eller inte gör sin del. Det här är också en vanlig grogrund för konflikter.

– Om det visar sig att alla arbetar för olika saker blir det svårt att veta hur man ska anpassa sig till varandra, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska vd:n agera

Åtgärden är enligt Sara Henrysson Eidvall förhållandevis enkel i teorin, men kräver disciplin i praktiken: prata om rollerna om och om igen. Vem gör vad, i vilken ordning och med vilka förväntningar från de andra i ledningsgruppen? I en ledningsgrupp gäller det både operativa och strategiska frågor.

– Var tydlig när du ger information och delegera arbetsuppgifter. Många vd:ar är rädda för att de ska uppfattas som otrevliga när de är tydliga, så är det inte. Jag brukar säga att man ska ha kallt huvud och varmt hjärta, säger Sara Henrysson Eidvall och fortsätter:

– Ställ krav, fråga och följ upp arbetet – men på ett vänligt och empatiskt sätt.

6. Bristande samordning i vardagen

Ett missat möte och en sen deadline kan tänkas vara småsaker ur ett helhetsperspektiv. Men när de blir återkommande säger det något om hur ledningsgruppen fungerar.

– Om det blir för mycket av: ”jaha, det visste inte jag eller jaha skulle den vara klar till i morgon”, då är det något som inte fungerar, säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska vd:n agera

Den här typen av missar pekar ofta på att ledningsgruppen saknar en fungerande rytm för avstämning och gemensam planering. Då behöver vd:n dra ihop gruppen och gå tillbaka till grunderna: mål, roller, ordning och informationsbehov.

7. Ledningsgruppen stannar inte upp och lär

En ledningsgrupp som bara går vidare utan att reflektera riskerar att upprepa samma misstag.

– Det måste finnas en balans mellan att arbeta och att då och då stanna upp och säga: Hur går det för oss och gör vi det här på rätt sätt? säger Sara Henrysson Eidvall.

Så ska vd:n agera

Hon lyfter en så kallad ”After action review” som en metod med starkt forskningsstöd. Det handlar om att med jämna mellanrum samla gruppen kring några enkla frågor: Vad var det vi skulle åstadkomma? Hur gick det? Vad hjälpte oss? Vad tar vi med oss till nästa period?

Det behöver inte ta lång tid, men det behöver ske regelbundet.

– Vd:ar är ofta så framåtriktade att de redan är på nästa fråga. Men det finns mycket i att stanna upp och se hur det faktiskt gick.