Så får du ledningsgruppen att verkställa besluten

– För mig börjar genomförandekraft med strategi. Och det är styrelsen som beslutar om det, säger hon.

En handlingskraftig ledningsgrupp förutsätter alltså att styrelsen skickar med vd:n en bra strategiplan. Och ju tydligare och enklare den strategin är, desto bättre, menar hon och citerar den brittiska superentreprenören Richard Branson: “Complexity is your enemy. Any fool can make something complicated. It is hard to keep things simple.”

– Min erfarenhet som vd och styrelsemedlem säger mig att vi ofta gör det svårare än vad det behöver vara. Det blir oerhört svårt att genomföra på en strategisk plan på 80–90 sidor som man sedan håller på och lägger till och byter ut delar av. Ska styrelsen hjälpa vd:n måste den börja med att göra den strategiska planen tydlig.

Svensk rädsla för tydlighet

Styrelsen måste också se till så att det finns resurser att genomföra planen. Höga ambitioner är bra, men man måste hitta verklighetsförankringen innan man drar upp resrutten, förklarar Kristina Jarring Lilja.

– Vad är målet när vi pratar om kundsegment, produkter och så vidare? Vilka resurser och vilket ledarskap krävs för att ta oss dit? När styrelsen har svarat på dessa frågor ser man tydligt om det finns en möjlighet att genomföra det man vill.

Tydlighet är också viktigt för vd:n. Ledningsgruppens medlemmar måste vara helt införstådda med förväntningar, roller och ansvarsfördelning. Det låter självklart men kan vara svårt i svenska sammanhang, har Kristina Jarring Lilja erfarit.

– I Sverige använder vi ofta en konsensusmodell som säger att alla ska vara delaktiga. Och det är bra men jag tror att det ibland gör vd:ar och chefer rädda för tydlighet. Man uppfattar det som hårt och chefsaktigt och inte ledarskapsmässigt. Men tydlighet är otroligt viktigt, och medarbetarna uppfattar det oftast inte som hårt. Det är ju ledarskap det handlar om, säger hon.

Alltid individuella samtal

Genomförandekraft börjar alltså med enkelhet, tydlighet och en plan. Nu har vi det på plats – vad händer sedan? Då är det vd:n som bär ansvaret. När vd:n har järnkoll på strategin, kan sina mål eller KPI:er och tycker att de fungerar – då ska ledningsgruppen sättas i arbete. Och i det läget har Kristina Jarring Lilja alltid valt att inte bara ha möten med hela gruppen utan även enskilda samtal.

– Då har jag satt mig ner med min ledningsgrupp som nummer ett, och sagt att det här har styrelsen beslutat om och det är det här vi ska jobba med framåt. Sedan har jag pratat med var och en enskilt om vilka förväntningar jag har på den personens roll i arbetet, förklarar hon.

En viktig orsak till de enskilda samtalen är att stämma av individuellt och känna var och en på pulsen. Förklara förväntningarna och ge personen möjlighet att säga ifall de tvivlar på att de kan leva upp till målen.

– Om mottagarna känner att förväntningarna är orimliga måste man ha med sig det från början. Det ska inte komma fram i ett senare skede.

Har man lyckats med ovanstående är förstås ingenting färdigt. Att få en kraftfull ledningsgrupp är ett pågående arbete, och det händer alltid saker längs vägen. Men med tydligheten som mantra håller man kursen, är Kristina Jarring Liljas erfarenhet.

– Det är det enkla och det tydliga som fungerar och som bygger förtroende. Jag tror att det över huvud taget är något man måste börja fundera på i bolag, säger hon. Varför gör man det för komplicerat? Jag tror att man är rädd för att det annars ska låta banalt. Men en stor risk är att man blir introvert i bolaget och fokuserar för mycket på sina interna processer, och det är inte bra för kunden. Keep it simple.