Leif Östling: Så nådde han framgång med Lean

Deras första möte skedde under en affärsresa till Sankt Petersburgs guvernör. Leif Östling och hans kolleger var först fokuserade på samtalet med guvernören men lade snart märke till en liten tystlåten man på andra sidan konferensbordet.

– Efteråt kom han fram och sa ’goddag Herr Östling’, på tyska till mig. Jag och en kollega bestämde oss för att kalla honom för Putte Simpa. För han påminner om en simpa med sitt runda lilla ansikte.

Kontroversiella citat är kanske hans starkaste signum, men inom företagsvärlden har han varit ett namn långt innan han började prata om ”bang for the bucks”, inte minst för sitt kvalitetsarbete. Som vd på Scania under 80-talet införde Leif Östling tänket kring ständiga förbättringar och systematiska flöden.

– I mitten av 1980-talet levererade vi bilar till många europeiska länder, men många länder sa ’vi vill inte ha bilar från Sverige, för de är så dåliga, de är inte ihopsatta på rätt sätt’, säger han.

Magi utan trollformler

Via en kvalitetsprofessor i Portland hade han inspirerats till att sänka utgifter och skador via kvalitetssäkringar. Under en affärsresa i Kentucky i en fabrik med 2 000 anställda undersökte han kontrollen av bilarna i sluttillverkningen. Det var tio personer som arbetade där. Företaget producerade två miljoner bilar per år. Flödet var fyra gånger större än Östlings hemarena, Scania-fabriken i Trollhättan, men de behövde alltså inte fler kontrollanter än tio personer – för konstruktionsfelen var så pass få.

– Jag förstod en del av hur de arbetade, men till viss del kändes det som magi. Och på Toyota i Japan var det här arbetssättet standard sedan alltid. Jag hade lärt känna den tidigare vd:n på Toyota, Eiji Toyoda, och hörde hur han resonerade kring kvalitetsprocesser.

Eiji Toyoda hade förklarat för Leif Östling att problemlösning är det roligaste man kan sysselsätta sig med som ledare av ett storbolag, men för att lösa problem måste man först identifiera dem. Flödesstyrning, uppföljning via kanban-tavlor*, konkreta problemformuleringar och systematiska analyser.

Det var kostnadseffektiva men extremt effektfulla metoder som årligen sparade miljarder på miljarder hos amerikanska och japanska branschkollegor. Brist på inspirationskällor var alltså inte ett problem för Leif Östling. Implementering i Sverige var en svårare nöt att knäcka. Han visste vad som behövde göras, men han visste också att nyheter nästan alltid möter motstånd. Det är en naturlag.

– Inte minst hos gamla ingenjörer. Om man har arbetat på samma sätt i tjugo år kan det vara svårt att första varför man ska ändra något som man själv anser är ett vinnande koncept, säger han.

Trädgårdsknep ger engagemang

Leif Östling bodde och arbetade i Holland på 1980-talet. Där insåg han att allt förbättringsarbete står och hänger på ledarskapet.

– Man ska inte göra kampanjer inför förbättringsprojekt, då kan människor slå bakut. Man ska så sina frön i bördig mark. Om man startar en implementering i en grupp som är motiverad kommer andra grupper titta på dem och bli inspirerade, säger han.

Utöver ”trädgårdsknepet” blev Leif Östling också inspirerad av Japans välstädade fabrikslokaler. Var sak på sin plats. Feng-shui kallades det visst. Utanför fönstret har årets första snö börja dala ner mot Mäster Samuelsgatan i Stockholms city. Östlings blick blir inåtvänd för en sekund. Han minns hur starkt motståndet blev när han först försökte införa den kinesiska filosofin i svensk industri.

– På Scanias härdavdelning var det så pass mycket lastpallar som låg huller om buller att det faktiskt drog upp antalet fallolyckor. Men vi människor är kodade så. Vi vill samla på oss saker och lägga dem på hög. Det behövde städas upp rejält, det såg ju förjävligt ut. Man kan inte utföra ett bra jobb när det ligger bråte i högar omkring en. Men det var många som hade svårt att släppa taget om saker, säger han.

Då blev Leif Östling kompromisslös. Han klargjorde att de som inte satte igång att städa upp skulle bli omplacerade till en annan avdelning. När han kom tillbaka sex veckor senare kände han inte igen lokalerna. Och trots att piskan hade prioriterats högre än moroten denna gång möttes han inte av sura miner. Informella ledare på arbetsplatsen som hade opponerat sig var nu nöjda och stolta. Det innebar att man nu kunde börja starta långsiktiga flöden och förbättringsprocesser.

Granskning ledde till kommission

Leif Östling återkommer till Eiji Toyoda. Det är märkbart att den japanska kvalitetspionjären har satt spår i den svenska dito.

– Jag minns när han sa till mig att han hade nått så långt i sitt liv att han inte längre ville arbeta med ständiga förbättringar utan fokusera på att motverka ständiga försämringar. Han viktigaste målbild på det temat var att bli hundra år gammal. Han blev hundra år och en vecka.

Att motverka ständiga försämringar har i Leif Östlings fall inneburit att ifrågasätta resursslöseri, en drift som gjorde honom viral hösten 2017. Han var vid detta tillfälle ordförande för Svenskt näringsliv och SVT:s ”Uppdrag granskning” gjorde ett inslag om de kapitalplaceringar som han hade gjort i bolag i Luxemburg respektive Malta. Journalisten ställde kritiska frågor om varför han försökte undvika att betala skatt i Sverige.

– Jag sa att jag visst betalade skatt. Väldigt mycket skatt dessutom. Jag sa: jag betalar gärna men man måste kunna fråga sig ’vad fan får jag för pengarna?’. Det blev ett himla liv av det uttalandet, inte minst på Svenskt näringsliv. Men i efterhand var det också många som kom fram till mig på stan och sa att det var bra sagt, säger han.

Lean i välfärdsbyggandet

Tillsammans med en grupp vänner inom affärsvärlden – däribland Bettina Kashefi, tidigare statssekreterare, och chefsekonom på Sveriges Kommuner och Regioner (SKR) och Svenskt Näringsliv – bestämde sig Leif Östling att skapa en rörelse som undersöker hur effektivt skattepengarna används i byggandet av svensk välfärd.

De ville inte prata om skatteslöseri, det lät för negativt. Så föddes kommissionen Skattenytta.

– Allt kommer egentligen tillbaka till Lean. Att eliminera slöseri. Och svensk byråkrati har inte direkt varit särskilt Lean-förankrad. Medellivslängden blir allt högre men den enda befolkningsgruppen som växer är pensionärerna. Då har vi inte råd med några systemfel.

På frågan om det finns något som han inte hade kunnat rationalisera bort från sin egen framgångssaga kommer svaret omedelbart:

– Under mina år i Holland lärde jag mig handel. De säger ’du måste titta på ettöringarna, för de utgör helheten’. Sedan tänker jag på implementeringarna som gjordes på Scania, för de ändrade kulturen i hela branschen i Sverige. Det är jag väldigt stolt över.

*Kanban-tavla = ofta en whiteboard, som används enligt Leans principer för att visualisera arbetsflödet i syfte att gradvis förbättra olika delar av verksamheten.