En förändringsresa i kris

– Jag tror de andra delägarna valde mig som vd eftersom jag tyckte att ”Följa John” var ett farligt spel och att vi istället för att göra det vi alltid gjort skulle fokusera på att bygga en organisation och kultur som kunde möta framtiden på vårt sätt, berättar Malcolm Wiberg.

– Jag blev väldigt överraskad när jag fick frågan att ta över som vd, för jag upplevde mig inte som en ledare, fortsätter han. Men min fru tyckte att jag skulle ta jobbet och sluta gnälla över det som är fel. Hon sa att jag skulle kliva ner från läktaren och göra något åt det, ta ansvar och vara delaktig i en organisation som jag tror på.

Svår uppgift

Vd-jobbet och den förändringsresa som var nödvändig började inte bra. Stämningen var i botten och när han höll sitt första möte med delägarna på advokatbyrån och visade powerpoints, så blev en del förbannade och andra började gråta.

– Jag trodde att jag som vd skulle berätta för andra vad vi skulle ta tag i, ge order helt enkelt, men det fungerade inte. Och faktiskt inte heller för mig själv, berättar Malcolm Wiberg. Att jobba med ett antal delägare är som jag brukar säga ”att vara som en kyrkogårdsvaktmästare, man har många under sig men ingen som lyssnar”, och då fungerar det inte att ge order. Man måste få till en kultur av delaktighet, samt en vilja hos medarbetarna att ta ansvar och vilja vara med på resan.

Det gällde att snabbt hitta en metod för att kunna få till ett samtal som i sin tur kunde leda till att det var möjligt att ta tag i de akuta problem som byrån brottades med. Nu präglades kulturen alldeles för mycket av ”smällande i dörrar” och brist på kommunikation och förtroende. Malcolm Wiberg satsade på att verkligen läsa in sig på förändringsprocesser i facklitteraturen, men det var enligt honom ingen bok som riktigt gav svaret på hur man skulle göra. Därför fick han skapa sin egen metod.

Egen prioriteringslista

Malcolm Wiberg sammanfattar den prioriteringslista han satte upp i fyra delar:

– Ta tag i ekonomin som var i akut dåligt skick.

– Få till ett samtal så att en vidare förändring var möjlig.

– Fundera på sitt eget ledarskap så att han kunde vinna förtroende hos personalen.

– Skapa prioriteringar för vad som skulle göras framåt när en dialog blivit möjlig.

Den första punkten kring ekonomin var akut för företaget var de facto på väg mot obestånd. Den direkta åtgärden var att frysa all utdelning till delägarna, vilket utgjorde en stor del av deras ersättning.

– Jag målade upp situationens allvar och att vi inte kunde fortsätta att i princip låna pengar som sedan gick till utdelning, säger Malcolm Wiberg. Faktum var att ingen protesterade när de insåg allvaret.

Punkt två var betydligt svårare att ta tag i. För hur skulle man få igång ett samtal bland 140 medarbetare? Ett samtal där man bara pratade med varandra för att bygga relationer, inte ett samtal om strategier och mål.

– Jag insåg att om vi inte fick igång ett samtal så skulle vi inte kunna lösa någonting. Eftersom jag inte hade någon ledningserfarenhet utgick jag från hur jag agerat som pappa för mina barn och som make och försökte översätta det, berättar Malcolm Wiberg. Jag tänkte att dynamiken i familjegruppen inte skiljer sig så mycket från dynamiken i andra grupper.

Lång process

Han bestämde sig också själv att sitta mitt i verksamheten för att ha kontakt med medarbetarna och få igång ett förtroendefullt samtal då han var övertygad om att förändring hos sociala varelser som människor, bara kan hanteras genom relationer. Han pekar på att en beteendeförändring sägs ta mellan 21 till 66 dagar och att man måste acceptera att det är en lång process att få till en förändring på riktigt. Det räcker inte att sätta upp mål och få en förståelse för dem under exempelvis några dagar på en kursgård. Processen måste få ta tid och därför är det ”myrstegsprincipen” som gäller.

– Jag funderade en hel del på vilken metod vi skulle använda för att få till förändringen, berättar han. När jag pratade med en vän som arbetade på Atlas Copco berättade han att de hade en bok som beskrev vad de skulle göra. Det födde idén att vi skulle skriva en bok gemensamt. Nu var förstås boken inte målet utan bara slutet på en process som handlade om att få igång samtal.

En ledstång

Bokprojektets syfte var att skapa en ledstång om vad som gällde på företaget för medarbetarna och att underlätta för nya medarbetare. Men projektet i sig skulle också få igång samtalet mellan medarbetarna. Den metod som blev resultatet av hans tankar var att man som första steg bildade tolv arbetsgrupper som förde samtal om olika områden under ledning av en person. Det skedde i form av lunchmöten och samtalen sammanställdes sedan och bildade stommen i boken. Områden som berördes var relationer med kunder, icke finansiella mål, vad det innebär att ledas och att leda, vad medarbetare förväntar sig av varandra, familj och den större planen för varje medarbetare och hur verksamheten styrs.

– Man kan säga att det tog ett år innan vi började prata ordentligt med varandra, konstaterar Malcolm Wiberg. Men när alla skrattade över att vi behövt skriva en bok för att sy ihop verksamheten var vi där.

Stor utmaning

Först efter att de fått en funktionell kultur var det möjligt att påbörja nästa steg på förändringsresan och ge svaret på frågor som var är vi, vart ska vi och hur tar vi oss dit? Inte heller här hittade han en metod som han kunde kopiera. Därför valde de att även här arbeta i grupper och det resulterade i en affärsplan 2016. Först därefter började ekonomin lyfta på företaget.

– Det här arbetet förstärkte också förståelsen att vi måste göra allt tillsammans, berättar Malcolm Wiberg. Jag tror också att framtiden ledarskap handlar om delaktighet och förståelse.

Ute i organisationen

Efter att affärsplanen sjösatts 2016 så utvecklade man den de kommande åren ute i organisationen och i arbetsgrupper. Man valde också ett transparent arbetssätt där alla var delaktiga, förutom när det gäller ägar- och personalfrågor.

Malcolm Wiberg konstaterar att hans bransch, liksom många andra, står inför stora framtida utmaningar som en förändrad inställning till arbete, en snabb teknisk utveckling och att allt går fortare och fortare. För det krävs en organisation där alla pratar med varandra och alla är delaktiga i de förändringar som måste ske.

– Man måste ha alla man på däck för medarbetarna är mina utkikar som har ett självvalt åtagande att bygga verksamheten i den föränderliga värld vi lever i, avslutar Malcolm Wiberg. Det handlar om vår gemensamma framtid.

Fakta

5 tips för en framgångsrik förändringsresa

1. Bygg en gemensam målbild om vart ni ska.
2. Ha förståelsen för vad som skapar drivkraft hos medarbetarna.
3. Hitta en metod som driver på och som ger svaret på frågan hur ni ska ta er till målet.
4. Ha klart för dig att förändringar alltid sker i små myrsteg och tar tid.
5. Som vd behöver man stå mitt i verksamheten och driva på med glädje och energi, precis som man gör i en familj.