Framtidsspaning: Den coachande ledaren
Ledarskap Föreläsaren och ledarskapsexperten Anders Hedin fördjupar innebörden av den lärande organisationen och lyfter framtidens viktiga ledaregenskaper.
Anders Hedin har varit cancerforskare vid KI och högt uppsatt chef i läkemedelsbranschen. Numera skriver han böcker och talar över hela världen om ledarskapsutveckling och stresshantering.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
Som key-note-speaker på Ledningsgruppsdagen 2024 engagerade han lite extra. Vi har bett honom följa upp och fördjupa några reflektioner på temat ”Den lärande organisationen”.
Anders Hedin:
Förutsättningarna för ett gott och framgångsrikt ledarskap har ändrats de senaste åren.
Kraven på specialistkunskaper och kompetens ökar. Medarbetare blir alltmer specialiserade inom sina ansvarsområden. Detta leder till att det blir allt svårare för ledare att hänga med om ledaren själv inte har utbildning inom ansvarsområdet. Den gamla sanningen att en chef inte behöver vara specialist inom sitt område utan framför allt bra på att leda, ”chef är ett yrke”, gäller inte längre.
Exempel på branscher där detta är extra tydligt: Det är svårt att leda ingenjörer om du inte är ingenjör själv, det är svårt att leda IT-specialister om du inte har IT-kunskap själv, det är svårt att leda medicinforskare om du inte förstår vad dina medarbetare pratar om.
Femårsplaner meningslöst
En annan trend som påverkar ledarskapet är att våra ledtider blir allt kortare. Produktlivscyklerna blir allt kortare. Detta gör att förutsättningar ändras och verksamhetsmålen snabbare blir inaktuella. I dag är det meningslöst att sätta femårsplaner. Se nedan lite input i vad vi behöver göra långsiktigt i stället.
Denna trend har lett till att vi behöver vara bättre på att leda ständig förändring än tidigare.
Uppdatera ledarskapet
En tredje trend i ledarskapet är att vissa ledarskapsmodeller som varit marknadsledande de senaste decennierna snabbt har blivit gammalmodiga eller ”outdateade”. Pandemin och andra yttre händelser har drivit på denna trend. Låt mig ge några exempel. Förutsättningarna för grupputveckling har ändrats. För att bygga team är det inte längre effektivt att åka iväg och ”klättra i höghöjdsbanor”. Gruppdynamik gäller fortfarande men har fått andra förutsättningar. Grunderna till dessa modeller är snart 70 år gamla och mycket har hänt sedan dess. ”Fyrfältare” som till exempel situationsanpassat ledarskap är fortfarande bra som underlag men behöver användas på ett uppdaterat sätt. Vi ska komma ihåg att denna ledande ledarskapsmodell skapades 1974.
Min poäng är inte att smutskasta etablerade ledarskapsmodeller (jag är licensierad i flertalet själv), mitt resonemang är att vi behöver använda etablerat ledarskap och etablerade modeller på nya sätt nu och framåt. Vi behöver uppdatera hur vi använder metoder och modeller.
De fyra pelarna
Mitt syfte med bidraget ”Den lärande organisationen” är att ge förutsättningar för ett ledarskap som är framgångsrikt nu och framåt. Grunden till mitt bidrag är hämtad från ledande publikationer och egen forskning med sammanställda intervjuer.
Generellt behöver vi ledare utveckla fyra områden genom vårt ledarskap:
- Ge förutsättningar för ständig kunskapsutveckling.
- Ge möjligheter för erfarenhetsutbyte genom att bygga broar mellan olika erfarenheter. Bygga broar utifrån mångfald.
- Tillgodose ett socialt sammanhang. Vi människor trivs och fungerar bäst i mindre grupper. Ensam är inte stark….
- Bygga psykologisk trygghet och hållbara människor genom de nya metoderna inom självledarskap hämtade från senaste hjärnforskningen.
Coachande ledarskap
Jag kallar dessa fyra områden för ”De fyra pelarna” i den lärande organisationen. Så vad är det då för ledarstil som alla ledare nu och framåt behöver använda och som leder till att vi skapar ”De fyra pelarna” i organisationen? Mitt svar är ett ”coachande” ledarskap. Syftet är att ge medarbetare tillit och därigenom självständighet att besluta och agera i vardagen. Ställa frågor och vara nyfikna på vad medarbetarna tänker och tycker.
Vi kan också kalla ledarskapet ”Tillits baserat ledarskap”. Syftet och effekten blir att makten förskjuts ”nedåt” i organisationen. Vi går från att ”cheferna bestämmer” till att ”medarbetarna ansvarar”.
Om jag hårdrar detta resonemang så blir den styrande chefen i framtiden ”sin egen flaskhals”. Chefen bromsar i värsta fall organisationens utveckling.
Den coachande chefen lyfter medarbetarna och låter därmed de som kan sina uppgifter bäst sköta de dagliga aktiviteterna och besluten. Tyngden och hanteringen av de dagliga besluten läggs alltså närmare medarbetarna. Närmare specialistkunskapen.
Detta är inget nytt invänder du säkert. Jag instämmer och ser samtidigt att ett gammalt ledarskap finns kvar. Exempel på detta är att vi fortfarande målstyr organisationer och vi gör det i tron att mål motiverar våra medarbetare. Vi leder inte utifrån syfte utan använder KPI:er och ration till att bli tryggare. Vi leder fortfarande ”top down” i stället för att ge makten till de som kan sin uppgift bäst.
