Sådan är framtidens ledare

– Det leder till att beslutstider blir kortare, patenttiderna krymper, produktlivscyklerna förkortas, och så vidare, säger han.

Att prioritera de akuta ärendena är ett enkelt val. Anders Hedin ser ofta beteendet hos sig själv, trots all tid han lagt på att studera svagheterna bakom det arbetssättet. Har han 50 mejl i inkorgen på morgonen är det frestande att gå på de akuta, och lätt att skjuta upp de frågor som kräver långsiktig eftertanke. De vd:ar och ledningar som vanemässigt faller in i att prioritera de akuta ärendena bör fundera över sin strategi.

– För vad händer med en organisation och en person som ständigt agerar på akuta händelser? Sammanfattningsordet är stagnation, understryker Anders Hedin.

Nu är det förvisso så att ledaren behöver hitta en balans mellan de två ytterligheterna. Å ena sidan måste man agera på akuta ärenden. Å andra sidan kräver verksamhetens fortlevnad långsiktighet. Det blir en paradox, ett dilemma – och exakt den skärningspunkt där framtidens ledare står.

–Man kan inte välja bort långsiktigheten och man kan inte välja bort den akuta reaktiviteten. Så sammanfattningen är att framtidens ledare som väljer bort långsiktighet och strategiskt tänkande, eller som väljer bort att agera på akuta händelser, kommer inte att lyckas, säger han.

Det kännetecknar framtidens ledare

Den här typen av frågor älskar Anders Hedin att sätta tänderna i, i sitt arbete som ledarutvecklare. Han spekulerar också gärna i vem som är den framgångsrika ledaren om tio år. Och han har dessutom ett svar:

– Jag är ju forskare i både hjärtat och intellektet. Och jag tror med både mitt intellekt och med mitt hjärta att framtidens ledare är forskaren.

Han lutar sig inte bara mot egen reflektion och forskning utan även mot publicerad sådan. Adam Grant, en amerikansk författare och professor vid Wharton School vid University of Pennsylvania, specialiserad på organisationspsykologi, ger exakt samma beskrivning av framtidens ledare. Vad kännetecknar forskaren? Här är några utmärkande drag:

• Forskaren tillämpar ett analytiskt tänkande.
• Forskaren ställer frågor.
• Forskaren söker nya svar.
• Forskaren tänker i annorlunda och innovativa banor.
• Forskaren jobbar med ständig utveckling.
• Forskaren lyssnar till andras svar för att utveckla sitt tänkande.

– Om en ledare besitter de här egenskaperna så blir den en utvecklande och nytänkande ledare för framtiden, konkluderar Anders Hedin.

– Och en person med dessa egenskaper kommer inte att fastna i ’akutträsket’, utan vågar vara utvecklande och långsiktig.

Tänka fritt med tydlig strategi

Bör en ledare som matchar framtidens kravprofil ha sitt fulla fokus på framtid och utveckling? Inte endast, menar Anders Hedin som drar en parallell till sin egen erfarenhet som cancerforskare.

– Jag har ju framförallt forskat på bröstcancer och framtidens behandling av svåra cancerformer. Då tittar man framåt 80 procent av tiden – men du kan inte bara hitta på nya grejer som cancerforskare. Du måste också titta bakåt, och värna om det som har fungerat de senaste tio åren.

En ledare bör alltså enligt Anders Hedin träna på att tänka som en forskare i sitt ledarskap. Det gäller även ledningsgruppens fokus för att motivera organisationen och förbättra resultaten. Här ligger fokus av hävd på verksamhetsmål – men en forskare beskriver sitt syfte, inte sitt mål. Anders Hedin är övertygad om att ledningsgruppen skulle vinna på att bättre kommunicera ut syftet med verksamheten, och tona ner användningen av mål och mätbarhet.

– Vi ska ge medarbetarna frihet att tänka fritt, men med en väldigt tydlig strategisk riktning. Och då är nyckeln att riktningen inte är mätbar, för det behövs inte, säger han.

”Viktigt, eller bara bråttom?”

Ständig utveckling är viktigt för ett företags långsiktiga överlevnad. Här finns fallgropar som varje ledningsgrupp bör se upp med. Organisationer som söker trygghet i sådant som har fungerat förut är en sådan fälla. Ett sådant ledarskapsbeteende kan hämma verksamhetens utveckling i stället för att främja den. Kodak, Facit och Blackberry är kända exempel.

Anders Hedin ser beteendet som ganska naturligt och lyfter att medicinska studier av mänskliga överlevnadsstrategier bekräftar att människans hjärna vill tro på sådant som har fungerat förut.

– Vi gillar sedan 10 000 år tillbaka att luta oss mot erfarenheter som har hjälpt oss att överleva. Det vill säga sådant som har fungerat bra tidigare, säger han.

Med en sådan strategi riskerar en ledare att stanna upp och känna sig nöjd – något som forskaren aldrig tillåter sig att bli.

Till sist – hur löser Anders Hedin själv dilemmat med mejlkorgen, där 50 mejl pockar på hans uppmärksamhet och vissa är akuta och andra innehåller en långsiktig fråga? Hans metod är enkel.

– Jag använder en sorteringsfråga inför varje mejl som pockar på uppmärksamhet: ’Anders, är det här viktigt, eller är det bara bråttom?’. Det leder till att jag klickar bort det i femtio procent av fallen, och halverar tiden för att sortera morgonens mejlskörd. Det funkar för mig. Men det finns nog lika många förslag på hur man ska hantera bråttom-ärenden som det finns människor.

Anders Hedin är öppningstalare på Ledningsgruppsdagen på Stockholmsmässan den 1 februari. Programmet hittar du här