Risker som leder till utveckling
Riskhantering
Risker ses som ett hot mot ett företags existens. Men de kan samtidigt vara en möjlighet om vd, ledning och styrelse bedriver aktiv riskhantering.
De allra flesta företag betraktar risker som hot mot företaget. Det gör att riskhanteringen primärt fokuserats på att eliminera eller minimera de negativa effekter som realiserade risker kan få på verksamheten.
Någonting är fel
Läs vidare – starta din prenumeration
- Strategiska artiklar med tips och analyser.
- 6 fullmatade magasin årligen.
- Tillgång till premiumnyheter på vdtidningen.se.
- 100 procents fokus på vd-rollen.
– Men det finns företag som i stället utnyttjat de möjligheter som kan härledas från de risker som kan påverka dem. Som när branschen de är verksamma i påverkas av stora omvärldsförändringar eller när nya lagar och regler införs, berättar Roland Dansell.
Fakta
6 viktiga riskåtgärder
Ur ett riskperspektiv finns det ett antal saker som är extra relevanta att bevaka och följa upp. Detta brukar benämnas Early Warning-system och kan bland annat omfatta följande åtgärder:
- Omvärldsbevakning måste pågå ständigt och förändringar som sker behöver löpande vara en del av vd:ns rapportering till styrelsen.
- Det är viktigt att ha koll på kassaflödet och likviditeten, eftersom negativa avvikelser märks tidigare än i resultaträkningen.
- Prioritera och bevaka utfallet av större investeringar, eftersom det tyvärr är alltför vanligt med stora negativa avvikelser.
- Täta uppföljningar behövs när företaget växer snabbt, för att se till att uppsatta mål infrias och tidplaner uppnås. Förseningar kostar alltid pengar i slutänden.
- Oftast märks avvikelser tidigt ute i verksamheten. Involvera därför medarbetare för att fånga dessa tidiga signaler.
- Varje bransch är unik – vilka tidiga signaler kan ni fånga?
Han och Satish Sen, som båda är affärsrådgivare inom ägarstyrning och styrelsearbete, konstaterar att många konkurser och rekonstruktioner kunnat undvikas om riskhantering hade prioriterats. I deras senaste bok ”Framgångsrikt styrelsearbete i en snabbföränderlig tid” visar de bland annat på hur styrelsen kan arbeta med aktiv riskhantering för att undvika risk.
– Genom att definiera riskerna kan man i ett tidigt skede vidta åtgärder för att kunna minimera effekterna om de realiseras. Därigenom undviks att hamna i en akut situation som i värsta fall leder till att företaget inte överlever, säger Satish Sen.
Vända hot till möjlighet
Hur ska då styrelse och ledning agera för att vända hot till möjlighet?
– Det som framför allt krävs är att riskhantering blir en naturlig del av företagets strategiarbete. Dessutom tvingas styrelse och ledning att beakta både de möjligheter och hot som ryms i riskerna som påverkar företaget, berättar Roland Dansell.
I slutänden gäller att den som i tidigt skede identifierar och hanterar risker får den tid som krävs för att fundera på vilka möjligheter som kan finnas i situationen.
– Om inte styrelsen gör det kommer garanterat någon av konkurrenterna att göra det, eller en entreprenör som ser möjligheter att förändra en traditionell bransch, säger Roland Dansell.
Han betonar vikten av att ha en aktiv styrelse. När det händer mycket måste även styrelsen investera mer tid i sitt arbete. Styrelse och ledning måste vara duktiga på att tidigt fånga förändringar i omvärlden som kan påverka marknaden som företaget verkar på.
– Det är också viktigt att ha koll på kommande förändringar av lagar och regler som kan påverka företaget. Branschorganisationerna är bra på att bevaka de förändringar som är på gång. Företagets revisor brukar också vara väl informerad om kommande legala förändringar, berättar Satish Sen.
En noggrann kartläggning
Alla företag måste ha en bra process för aktiv riskhantering. Allt börjar med att ägarna definierar vilken risknivå de kan acceptera. Det sker inom ramen för deras ägardirektiv.
– Det är viktigt att göra en noggrann kartläggning för att identifiera de risker som förekommer i företagets verksamhet. Arbetet med detta bör då sammanfalla med företagets affärsplaneprocess. Vd och ledning har ansvar för kartläggningen. En bra struktur att förhålla sig till är att dela in riskerna i olika områden, säger Satish Sen.
Det kan då handla om:
- Strategiska risker.
- Ekonomiska risker.
- Operationella risker.
- kompetensrisker.
- Legala risker.
- Digitala risker.
- Politiska risker.
- Hållbarhetsrisker.
- Medie- och kommunikationsrisker.
- Brottsrisker.
Tre steg
När riskerna är kända behöver de även värderas utifrån vilken ekonomisk effekt de skulle kunna få för verksamheten. Här har också vd och ledning ansvaret.
Detta arbete bör då enligt Roland Dansell och Satish Sen omfatta tre steg:
– Hur stor är sannolikheten att risken realiseras?
– Vilket blir utfallet om den gör det, det vill säga vilken ekonomisk skada kan den åstadkomma? Mindre skada? Stor skada? Risk för konkurs?
– Finns det någon personlig risk för styrelse och vd?
Sedan är det styrelsens ansvar att utifrån framtagna underlag fatta beslut om vilka risker som ska prioriteras samt ge vd och ledning instruktioner om vad som behöver göras för att hantera dem på bästa sätt.
– Fokus behöver ligga på de risker som bedöms sannolika att kunna realiseras och som skulle åstadkomma stor skada, säger Satish Sen.
En riskabel väg
Styrelsen behöver också säkerställa att affärsplanen harmoniserar med de beslut som tas om vilka risker som ska prioriteras och att effekten som planen har på dessa risker bedöms vara hanterbar.
– Att fatta beslut om offensiva tillväxtstrategier samtidigt som potentiella risker lämnas utan åtgärd är en mycket riskabel väg att välja, menar Roland Dansell.
Efter styrelsens beslut om prioriteringar och åtgärder är det vd:n och ledningen som är ansvariga för att implementera och genomföra det som beslutats.
– Sedan är det viktigt att styrelsen följer upp att vd:n och ledningen vidtar beslutade åtgärder så att prioriterade risker inte realiseras, avslutar Satish Sen.
