Pontus Olsson: Så leder man en carve-out

I berättelser om en företagstransformation finns ofta inslag av mod, vision och outtröttligt arbete. Det gäller även Pontus Olssons historia, som tog en dramatisk vändning när han blev kapten i en så kallad ”carve-out” – en process där en del av ett företag separeras och blir en självständig enhet. Vill du få en inblick i de utmaningar och arbetssegrar som följer med att leda en verksamhet genom en sådan process? Häng med!

Pontus Olsson hade arbetat på bolaget i 15 år när Office Management ville renodla sin profil, och bestämde sig för att avyttra affärsområdet ”facility management”. Pontus Olsson var affärsområdeschef där och redan från start personligt investerad i verksamheten.

– Vi var en liten avdelning som skulle leverera eftermarknadsprodukter till kopieringsmaskiner och skrivare. Men vi tyckte inte att det var allt för inspirerande, berättar han. Vi var ett litet team, tio personer som omsatte tio miljoner, och vi började utveckla idéer för hur vi bättre skulle kunna hjälpa företagare med att köpa in tjänster och produkter på nya sätt. Vi ville bli en partner för små och medelstora bolag, som kunde bistå med allt som gör ett kontor till en plats att trivas och utvecklas på.

Slitsam carve-outprocess

Efter några år hade visionen materialiserat sig, och deras avdelning hade paketerat ett bra erbjudande till kunderna med allt från kontorsmaterial och lokalvård till inredning och gott kaffe. Samtidigt växte hela företaget snabbt och ägarna ville renodla sina affärsmål. Så togs beslutet om att sälja av facility management-området. Pontus Olsson var då ytterst ansvarig för affärsområdet, och blev tillfrågad om han ville leda försäljningen med siktet på att sedan bli vd för avknoppningen. Det ville han.

Beslutet att separera Facility Management-delen från Office Management och skapa Joyweek blev alltså en kritisk punkt i Pontus karriär. Han hade visserligen haft flera högre positioner inom Office Management men hade ingen erfarenhet av vd-rollen. Nu skulle han ta det klivet, med stöd från nya ägare.

Att jobba med själva carve-out-processen tog på krafterna på flera sätt. Han hade ansvaret för att ta fram och tillhandahålla all information om verksamheten som kunde efterfrågas av intressenterna, som sedan grillade honom rejält under långa möten. Arbetsbördan innebar att kvällar och helger sällan var arbetsfria. Han hade som vana att när barnen var nattade sätta sig vid datorn igen, och fortsätta jobba till sent på kvällarna.

– Men det var också känslomässigt tröttande. Jag hade ju jobbat på Office Management i 15 år och vi hade alltid haft den större organisationen att luta oss mot. Nu kom tankarna, ska vi göra allt det här själva nu?

– Samtidigt så var vi enade i att vi ville göra denna resa. Vi tyckte att det blev hämmande att vara i en organisation som mer och mer snävade in sin inriktning på IT. Och projektet kändes både spännande och kul.

Vi ville bli en partner för små och medelstora bolag, som kunde bistå med allt som gör ett kontor till en plats att trivas och utvecklas på.

Office Management valde till slut att sälja till Verso Capital, ett private equity-bolag som är specialiserade på att navigera företag genom carve-out-processer. Vilket var lyckosamt, menar Pontus Olsson som nu skulle gå från affärsområdeschef till vd för en självständig verksamhet. En resa som var både personligt och karriärmässigt utvecklande för Pontus. Han blev väldigt medveten om de komplexa aspekterna av att skilja en verksamhet från sin moderorganisation och samtidigt behålla en kultur av innovation och medarbetarengagemang. För medarbetarengagemanget var stort, och nu blev det Pontus Olssons sak att förvalta det in i nästa fas.

Planera informationen

Nu skulle det som ”karvats ut” byggas upp till ett nytt, välfungerande företag. De hade sju månader på sig att säkerställa att verksamheten kunde stå på egna ben. En av de viktigaste utmaningarna för Pontus Olsson var att säkerställa en smidig övergång för medarbetare och att upprätthålla företagskulturen i en tid av osäkerhet. Pontus Olsson betonar vikten av tydlig och kontinuerlig kommunikation med teamet, en strategi som visade sig vara avgörande för att bygga förtroende och säkerhet bland medarbetarna.

– Vi förstod att det är många personer som kommer att ha mycket oro och fundera mycket i processen. Så vi planerade dagliga avstämningar i olika ’strömmar’, som finansströmmen, marknadsströmmen och real estate-strömmen. Vi hade veckoavstämningar i strömmarna, och därutöver kommunicerade vi månadsvis till alla medarbetare vad som hade gjorts och vad som kommer att göras framåt.

Han beskriver det som att alla medarbetare, vare sig de var direkt berörda av ”carve-outen” eller ej, fick så mycket löpande information att de kunde följa förloppet ”nästan som på film”.

– Det tror jag var nyckeln till att det blev en framgång. Det skapade en bra känsla för medarbetarna, säger han.

Ordning och reda nummer ett

Han insåg tidigt att det behövdes någon som kunde hålla ihop alla trådarna, och tog in projektledare via Grant Thornton. Men för att kasta loss från moderbolaget behövde han fler kompetenser än så. De gjorde en lägesanalys och en ordentlig riskanalys, och satte tydliga prioriteringar för vad som måste göras inför sjösättningen av Joyweek, som de hade bestämt att det nya företaget skulle heta.

– Vi skulle etablera ett nytt varumärke, vi skulle flytta ut och in i fem nya kontor på fem olika orter i Sverige och Norge. Jag behövde tillsätta en ledningsgrupp. Vi saknade HR-chef, marknadschef och finanschef. Och sedan behövde vi bygga upp en helt ny IT-miljö, detta ihop med intern och extern kommunikation, säger han.

”Vi hade alltid haft den större organisationen att luta oss mot. Nu kom tankarna, ska vi göra allt det här själva nu?”

När det var som mest att göra under processen behövde han fatta mängder av beslut, om nytt varumärke, nya kontor, samtidigt som 18 systemmigrationer skulle utföras, flera nya IT-system skulle upphandlas, ny koncernstruktur skulle upprättas, och flera nyckelchefsposter skulle tillsättas. Detta och mycket mer på samma gång.

Han fick ett råd från vd:n på Office Management, Peter Uddfors.

– Peter sa, ’vid en carve-out är det väldigt viktigt att säkerställa att du har ordning och planering i projektet. Att alla vet vad de ska göra, när de ska göra det och vilken tid som alla ska förhålla sig till. Det kommer att vara mer än vad du tror när alla bollar är i rullning’.

Det var ett bra råd och han är glad att han följde det. Han gjorde en detaljerad plan för hela processen, vilket gav en nödvändig struktur i arbetet. Han visste vilka delar som måste vara klara vid vissa datum, och kunde säkerställa att de hade rätt kompetens i god tid. Det blev till stor hjälp när han fick in nytt folk som kunde äga ansvaret i de olika arbetsströmmarna.

Glömde återhämtningen

Hela tiden var medarbetarna i Pontus Olssons fokus. Det var viktigt att de mådde bra och var taggade. Ibland kunde han glömma bort att planera för sig själv. Att balansera arbetsbelastning med behovet av återhämtning är en lärdom han tar med sig, och som han skulle hantera på ett annat sätt om han någon gång hamnar i en liknande process.

– En carve-out innebär otroligt hårt arbete. Det är mycket att sätta sig in i och ta beslut om. Och det är väldigt många personer som jobbar i den här typen av projekt, vilket innebär att du måste ha en helhetsbild hela tiden. Det är väldigt krävande att under lång tid ha detta, och samtidigt göra det vanliga jobbet med att driva en verksamhet, säger han.

– Om jag skulle göra någonting annorlunda så vore det att planera in mer tid för återhämtning.

Om jag skulle göra någonting annorlunda så vore det att planera in mer tid för återhämtning.

Det finns behov av pauser även på arbetstid, menar han. Han bokade ibland in tid med medarbetare där de inte pratade jobb utan umgicks över en kopp kaffe. Men det hade behövts mer tid för att ladda batterierna i vissa perioder.

– När det är stora projekt och stora förändringar så lägger man väldigt mycket av sin energi på verksamheten och alla medarbetare. Men du behöver fortfarande ha energi efter carve-outen, för att fortsätta fatta bra beslut och driva verksamheten vidare in i det nya skedet.

Hur gjorde du?

– Jag försökte verkligen stänga av när jag behövde det, säger han. Jag bestämde mig för att inte arbeta när jag är med barnen och planerade runt mina tider med dem, även på helgerna.

Restaurangbranschen inspirerade (inte)

Det fungerade uppenbarligen, för som vd har han drivit Joyweek med framgång. Företaget har haft en stark tillväxt sedan 2008, från 30 miljoner till dagens 330 miljoner. Detta med god lönsamhet och en personalstyrka som har växt från 12 till 160 personer. Pontus Olsson är ny i vd-rollen och verkar trivas.

– Ett kontor är mer än bara möbler och gott kaffe. Det är alla man jobbar med. Så det jag älskar mest som vd, det är att jag både får driva den här verksamheten i egen regi vidare, men också att jag får vara en del av att medarbetarna utvecklas, trivs och mår bra, säger han.

Hur ser du på vd-rollen? Vad är din viktigaste uppgift?

– Min viktigaste uppgift är att säkerställa att vi följer riktningen som styrelsen sätter. Men i mitt dagliga arbete så är ju min viktigaste roll att vi har en fungerande och bra ledningsgrupp och att hela bolaget trivs, mår bra och utvecklas. Och det i sin tur ger oss rätt förutsättningar att skapa effektiva och framgångsrika kontor för våra kunder.

Hans ledarfilosofi har sina rötter i hans första kontakter med arbetslivet. Pontus Olsson utbildade sig till kock och jobbade några år i restaurangkök hemma i Göteborg. Jobbet var roligt, men arbetsmiljön var hård.

– Jag kände inte att det fanns någon långsiktighet. Man tog inte hand om personalen på ett bra sätt. Jag såg det som ett problem under alla mina år i restaurangbranschen och kände mig inte hemma där. Jag vill vara någonstans där jag kan påverka och skapa den kultur jag tror på i arbetslivet.

”Jag vill vara någonstans där jag kan påverka och skapa den kultur jag tror på i arbetslivet.

Det var så han hamnade på Office Management och blev säljansvarig i Göteborg. Han kom dit med restaurangerfarenheterna i bakhuvudet och visste vad han ville med sitt ledarskap. Han vill ha en stark, engagerad och stöttande företagskultur, och anser att det har varit avgörande för Joyweeks framgångar. Affärsidén är att hjälpa företag att skapa attraktiva arbetsplatser där människor trivs och kan utföra sitt arbete på bästa sätt. En ambition som börjar på det egna kontoret.

– Att medarbetare trivs på jobbet är en del av vad Joyweek är. Vi skapar hållbara kontor som är glädjefyllda, och jag tror att en grund i att lyckas med det är att förstå att det är medarbetarna som ÄR verksamheten.