Skala upp ditt företag från ägarlett till ägarstyrt

• Entreprenörsägt – ägs och drivs av en person, ofta grundaren.
• Partnerägt – ägs och drivs av flera personer, vars relation ofta har vuxit fram i ett yrkessammanhang.
• Familjeägt – ägs och driva av flera personer som är släkt och som har nära relationer med varandra.
• Hybridägt – ägs till stor del av investerare tillsammans med ursprungliga grundaren.
• Börsnoterade ägarledda bolag – bolagets ägare, som ofta är grundaren, har genomfört en börsintroduktion, men behållit majoriteten av röstinnehavet.

– Ägarledda bolag har både styrkor och svagheter. Ett utmärkande drag är stabilitet i ägande och ledning. Det har ofta varit samma ägare över lång tid och bolagen byter sällan vd. Som ägare kan man också fatta snabba beslut, utan långdragna processer, vilket gör företaget mer flexibelt, säger Agneta Olsson.

Tillväxt ställer nya krav

Men i takt med att företaget växer ökar behovet av att bolaget går från ägarlett till ägarstyrt. Vad är då skillnaden mer konkret? Enkelt uttryckt innebär det att etablera strukturer och processer som främjar ett effektivt samspel mellan ägare, styrelse och ledning.

– Genom att fastställa tydliga riktlinjer på en övergripande nivå kan man som ägare delegera ansvar och befogenheter till en extern vd samt kompetenta medarbetare och ledningsgrupper. Företaget får större tillväxtmöjligheter och blir autonomt och mindre sårbart när ägaren inte längre behöver vara involverad i varje operativt beslut, förklarar Agneta Olsson.

Trots att övergången från ägarlett till ägarstyrt leder till flera fördelar är det ändå många ägare som tvekar inför att avlastas från dagliga operativa beslut för att i stället fokusera på strategisk planering och tillväxt, noterar hon.

– Det är tyvärr mer regel undantag. Det som i många fall får dem att tveka har att göra med tradition och förutfattade meningar om att ägarstyrt gör verksamheten trög och byråkratisk. Men i ett tillväxtföretag fungerar det inte att ägarna är involverade i allt, utan krävs att rollerna särskiljs för att bolaget ska kunna fortsätta växa långsiktigt, understryker Agneta Olsson.

Ägaren blir en flaskhals

Inledningsvis kan det vara en styrka att som ägare arbeta operativt och ha en djup insikt i verksamhetens alla delar. Men i takt med att bolaget växer uppstår nya utmaningar, menar Agneta Olsson.

– Det kunskapsövertag du har som ägare kan skapa obalans i relationen till dina anställda. De kan känna sig osäkra, särskilt om de uppfattar att du som ägare ständigt anser dig veta bäst och vill korrigera deras arbetssätt. Samtidigt kan den detaljerade kunskapen om företaget som du har, göra det svårare att behålla överblicken över bolaget. En ägare som ska ha kontroll på allt och vara involverad i det mesta riskerar då att bli en flaskhals för tillväxt. Det som krävs är att rollerna särskiljs, säger hon.

Fyra olika roller

I ett ägarstyrt bolag är det fyra olika roller som är mer uttalade, enligt Agneta Olsson.

• Ägaren – huvudfokus ligger på företagets framtid och att peka ut riktningen vart företaget ska på fem – tio års sikt. Det görs förslagsvis i ett så kallat ägardirektiv, ett dokument som är transparent för alla medarbetare. Att tydliggöra riktningen för bolaget är särskilt viktigt med flera ägare och kan bidra till att eventuella meningsskiljaktigheter kommer upp till ytan på ett tidigt stadium.
• Styrelsen – har ansvaret för att överväga de långsiktiga målen och fatta strategiska beslut om vad som ska göras i enlighet med direktiven från ägarna.
• Ledningen – det är vd:n och övrig ledning som ska översätta styrelsens strategier till en konkret affärsplan och hålla styrelsen löpande informerad.
• Operativ personal – den som har en operativ roll fokuserar ofta på ett specifikt område och ser till att företagets dagliga verksamhet flyter smidigt.

Använd förberedande vd

Vilken metodik ska man då använda för att gå från ägarlett till ägarstyrt?

Enligt Agneta Olsson kan en bra början vara att använda en så kallad förberedande vd – en person som inte är anställd av företaget, utan inhyrd under ett års tid och som jobbar till exempel tre dagar i veckan.

– Många ägare kan känna sig tveksamma till att släppa kontrollen och anställa en extern vd. Att anlita en förberedande vd kan då vara ett sätt att värma upp organisationen, utan några förpliktelser, säger hon.

I rollen som förberedande vd krävs personer som både har mångårig erfarenhet av ägarledda bolag och som är lyhörda för vilka förändringar som krävs.

– Det är inte alltid personer som varit vd:ar i 20 år som är bäst lämpade, påpekar Agneta Olsson. De har ofta haft en stab av medarbetare omkring sig som uträttat det praktiska arbetet. Den här rollen kräver personer som både kan kavla upp ärmarna och har en strategisk höjd i sin kompetensprofil.

Huvuduppgiften för en förberedande vd är att arbeta parallellt med ägaren och göra de förberedelser som krävs inför anställandet av en extern vd.

Fokus på fem områden

Agneta Olsson pekar på fem områden som den förberedande vd:n har att sätta fokus på:

1. Sköta den operativa driften.

I det ingår att ansvara för bolagets dagliga verksamhet och se till att rätt kompetens är på rätt plats.

2. Omvandla humankapital till strukturkapital.

Humankapitalet består av den kompetens, kultur och historik som ägare och medarbetare besitter, men framförallt den kunskap du har som ägare. Den är ofta oskriven och undermedveten. Men för att säkerställa att bolaget fungerar autonomt utan direkt ledning av ägaren är det nödvändigt att dokumentera och formalisera processer, rutiner och ”best practice”.

Samtidigt höjer Agneta Olsson ett varningens finger för att skapa alltför många administrativa processer i uppskalningen från ägarlett till ägarstyrt.

– Det är bättre att identifiera de viktigaste processerna och dokumentera dem. Risken finns annars att det blir administrativt och byråkratiskt tungrott, säger hon.

3. Coacha och guida ägaren att släppa taget.

För många ägare kan det vara emotionellt utmanande att släppa vd-rollen. Med en extern kraft underlättas övergången.

– En förberedande vd kan ställa krav på ägaren, utan att denne känner sig inmålad i ett hörn av en person som kommer att vara vd för all framtid. Det har stor psykologisk betydelse och skapar förändringsbenägenhet hos ägaren – ungefär som att vara gift, men särbo, förklarar Agneta Olsson.

4. Kartlägga företagets DNA och kultur.

Den förberedande vd:n har ett nära samarbete med ägare, medarbetare och ledningsgrupp för att verkligen komma till insikt om både företagets kultur och grundarens filosofi och principer.

5. Förbereda och utveckla styrelsearbetet.

Ett aktivt och effektivt styrelsearbete är en viktig grundsten i ett ägarstyrt bolag.

Agneta Olsson förordar externa styrelseledamöter som både har kompetens om vad som behöver göras framåt och förmåga att särskilja på vad som är en fråga för ägare, styrelse, ledning och operativ personal.

Om det är flera delägare är det inte självklart att alla per automatik sitter med i styrelsen, menar hon.

– Den eller de ägare som har bäst strategisk förmåga är ofta bäst lämpade för en styrelsepost och representant för ägarkollektivet, säger hon.

Som ägare bör man heller inte ta som självklart att inta ordföranderollen. Det kan bli särskilt knepigt om man jobbar kvar i företaget i en operativ roll.

– Det kan lätt uppstå förvirring och förlust av fokus genom att man då ska försöka förena flera olika roller. Åtminstone i början kan det vara bra att engagera en extern styrelseordförande för att uppnå en tydligare rollfördelning, förklarar Agneta Olsson.

Inte gjort i en handvändning

Men att gå från ägarlett till ägarstyrt är inte gjort i en handvändning. Räkna med att det kan ta uppemot ett par år innan allt är på plats.

– Allt beror på hur förändringsbenägen du är som ägare. Men efter något eller några år har man i alla fall kommit en bra bit på vägen, och därmed både ökat värdet och minimerat riskerna, sammanfattar Agneta Olsson.