Dags att flytta ansvaret till dem som vet bäst

– Många som jag kommer i kontakt med känner till företag som Ikea och Spotify och är imponerade av ledarstilen. Hur kan ni vara så mjuka och ”nice” och ändå lyckas så väl?, frågar de.

Svaret är att den traditionellt auktoritära ledarstilen inte fungerar så bra längre. Dagens företag och organisationer behöver ledas på ett helt annat sätt än tidigare, där ansvar och hantering av de dagliga besluten förflyttas från chefer till medarbetare.

– Cheferna måste bildligt talat ta av sig slipsen och flytta ut från sina exklusiva hörnrum, påpekar Anders Hedin.

Yngre generationen driver på

Den grupp som framförallt driver utvecklingen mot en förändring är den yngre generationen – 90-talisterna som ibland brukar etiketteras som Y- och Z-generationen. De är inte intresserade av att jobba på företag som leds av den gamla sortens chefer som pekar med hela handen, utan kräver ett modernt, interaktivt ledarskap som bygger på tillit och förtroende, där chefer och medarbetare arbetar sida vid sida.

Samtidigt är bristen på arbetskraft stor och konkurrensen om topptalanger stenhård. Företag och organisationer får helt enkelt ”ta skeden i vacker hand” och anpassa sig till de nya kraven för att kunna klara rekryteringen, menar Anders Hedin.

– Det traditionella ledarskapet som formades under devisen att ”det är ensamt på toppen” är delvis föråldrat. Det byggde på att chefen skulle distansera sig och vara den som vet bäst och bestämmer inom organisationen. Men det är helt fel i dag, konstaterar han.

Ökade krav på specialistkunskaper

Att förutsättningarna för ett framgångsrikt ledarskap förändrats har bland annat att göra med att kraven på specialistkunskaper har ökat. Dagens medarbetare är välutbildade, akademisk examen är mer regel än undantag och inom vissa branscher som teknik, medicin och it har medarbetarna en kompetensnivå som ligger skyhögt över chefernas.

Det gör att det blir allt svårare för ledaren att hänga med om man inte själv har utbildning inom området.

– Den gamla sanningen att en chef inte behöver vara specialist, utan generalist stämmer inte riktigt längre. ”Chef är inget yrke”, understryker Anders Hedin.

Klassiska ledarskapsmodeller

Ett krav som ställs på ledare inom kunskapsintensiva branscher är därför att cheferna åtminstone har så stora baskunskaper att man kan kommunicera med sina medarbetare på ett meningsfullt sätt, menar han.

– Elon Musk har sagt att för att kunna leda ingenjörer måste man vara ingenjör själv. Där har han faktiskt en poäng, säger Anders Hedin.

Det innebär också att de klassiska ledarskapsmodellerna nu behöver sättas under luppen. Inte så att de helt spelat ut sin roll. Men man behöver använda etablerat ledarskap och befintliga modeller på nya sätt nu och framåt, betonar Anders.

– Vi behöver uppdatera hur vi använder metoder och modeller. Ett exempel är att förutsättningarna för grupputveckling har förändrats. Det räcker inte längre att åka iväg och klättra i höghöjdsbanor för att svetsa samman teamet. Det behövs mer än så, förklarar han.

Tre uppgifter för chefen

Men vilken uppgift ska då chefen ha i en organisation som är anpassad till de nya förutsättningarna? Vad kan hon eller han bidra med?

Anders Hedin pekar på tre områden som är centrala i ledarskapet nu och framåt.

1. Skapa förutsättningar för ständig kunskapsutveckling.
   Att främja ständig kunskapsutveckling och erfarenhetsutbyte är viktigt, inte minst i en tid när produktlivscyklerna blir allt kortare och verksamhetsmålen snabbt blir inaktuella. Men i en organisation där medarbetarna sitter på de största specialistkunskaperna handlar det inte längre om att chefen ska dela med sig av sina egna kunskaper och erfarenheter. Däremot måste chefen ha kännedom om var spetskompetensen finns och låta medarbetarna få ta del av den.
2. Utveckla hållbara medarbetare.
   Kraven på ständiga förändringar riskerar att skapa stress och leda till utmattning bland medarbetarna. Den stora utmaningen är att kunna utveckla en miljö, där medarbetarna känner arbetstillfredsställelse och hög grad av psykologisk trygghet, trots kraven på ständiga förändringar.
   
   – Dagens ledare måste ha arbetsmiljöfrågan ständigt på sin agenda och använda de nya metoder och verktyg som finns för att bygga psykologisk trygghet kring både den enskilde medarbetaren och avdelningen. Det här är ett område som är nytt och har stort utrymme för ledarskapsutveckling, säger Anders Hedin.
3. Bidra till hållbar utveckling.
   Samtliga dimensioner av hållbarhet – ekonomisk, social och ekologisk – är ett centralt ansvarsområde för dagens och morgondagens ledare.
   
   – Den organisation som inte har ett csr-program är helt ”outdatead” och framstår inte som trovärdig, poängterar han.

Självlärande organisation

Anders Hedin betonar vikten av att ledarskapet tar sikte på att utveckla en självlärande organisation, där ansvaret byggs tillsammans med medarbetarna i organisationen och som inte utgår från detaljstyrning och hård kontroll, utan från självledarskap, förtroende och tillit till dem som är bäst skickade att hantera de dagliga besluten.

– En av de största fallgroparna för ledningen är att försöka styra på aktivitetsnivå. Det fungerar inte i en organisation med medarbetare som kan mer än chefen. Ett tillitsbaserat ledarskap bygger på att chefen visar ömsesidig respekt, ger uppskattning och förtroende samt bidrar till ett socialt sammanhang istället för att instruera på detaljnivå. Det är de fyra grundpelarna i ett framgångsrikt ledarskap nu och framåt, avslutar Anders Hedin.