Konflikttrappan visar när en konflikt i ledningsgruppen blir en verksamhetsrisk

Problemet uppstår när oenigheten inte längre för verksamheten framåt. Ledningsgruppens medlemmar börjar försvara sina positioner, undvika varandra eller försöka få stöd från andra i gruppen.

– En vanlig miss är att man inte riktigt ser eller fångar upp tidiga irritationer eller subtila förändringar i samspel mellan personer, säger Jörgen Pellbäck, organisationskonsult och legitimerad psykolog på Feelgood.

Konflikttrappan hjälper vd:n att avgöra när det räcker att följa utvecklingen, när de berörda behöver samlas och när konflikten har blivit en arbetsmiljö- och verksamhetsrisk.

1. Tonen förändras

På det första steget säger ingen att det finns en konflikt. Ledningsgruppens möten genomförs fortfarande, men samspelet har förändrats. Svaren blir kortare, personer avbryter varandra eller börjar kommunicera skriftligt i frågor som tidigare hanterades direkt.

– När man som vd lägger märke till ett skifte i kommunikationen, i stämningen och i tonläget gentemot varandra. Man avbryter varandra, eller man kanske börjar mejla varandra i stället för att prata direkt till personen som man har gjort tidigare – då är vi någonstans på steg ett, säger Jörgen Pellbäck.

Vd:n behöver inte inleda en stor process vid varje förändring i tonläge. Däremot behöver utvecklingen följas.

– I ett så tidigt skede där man känner att det har blivit lite stelt tänker jag att man ska vara lyhörd för det som vd och ha koll på hur det utvecklar sig. Men man behöver inte göra någonting aktivt åt det, säger Camilla Ländin.

Risken är att vd:n ser förändringen men väljer aktivt att inte agera.

– Man kanske känner sig osäker och vill inte att det ska uppfattas som att man lägger sig i. Man tänker att ”det där kan de säkert lösa själva. De är ju vuxna”, säger Jörgen Pellbäck.

Om mönstret fortsätter kan vd:n beskriva det som går att observera, utan att värdera personerna:

”Jag uppfattar att tonen mellan er har förändrats lite. Jag vill stämma av om det är något vi behöver prata om eller som jag behöver förtydliga.”

2. Samma fråga låser mötena

Under nästa steg fastnar ledningsgruppen i samma diskussion vid upprepade tillfällen. På ytan kan det fortfarande se ut som en professionell sakdiskussion, men syftet har förändrats.

– Diskussionen fastnar i upprepade positioner där fokus blir på att ha rätt snarare än att förstå eller lösa frågan, säger Jörgen Pellbäck.

Då behöver vd:n lyfta frågan ur det ordinarie ledningsgruppsmötet och tala direkt med de berörda.

– När det handlar om konflikter är ett vanligt problem att man som vd och ledare oftast försöker adressera de berörda på gruppnivå, trots att man oftast vet att det är en eller två individer som faktiskt är de som odlar den här konflikten, säger Camilla Ländin.

Vd:n behöver undersöka om låsningen bottnar i en affärsfråga, konkurrerande mål, oklara mandat eller resursfördelning.

– Undvik att ta ett allmänt gruppsnack om bemötande. Gå direkt och prata enskilt med dem det gäller, säger Camilla Ländin.

Vd:n kan inleda samtalet med att beskriva mönstret:

”Jag ser att den här frågan fastnar mellan er gång på gång. Jag vill förstå vad det handlar om innan det här blir större än det behöver bli.”

3. Ledningsgruppens medlemmar pratar om varandra

Konflikten har trappats upp när de berörda slutar tala direkt med varandra och i stället vänder sig till vd:n eller andra personer i ledningsgruppen.

– Ett vanligt tecken är att man börjar prata om varandra. Att man vänder sig till andra och pratar negativt om den aktuella personen eller kollegan, säger Jörgen Pellbäck.

– När man inte längre diskuterar sak utan det handlar mer om att peka på någon som person och göra en poäng på en annan människas bekostnad har konflikten trappats upp. Nu pratar de inte med varandra längre, utan nu pratar man om varandra med andra, säger Camilla Ländin.

Här behöver vd:n lämna den observerande rollen.

– När man hamnar någonstans i den här trappan mellan steg två och tre, så måste man som vd faktiskt sätta sig ner med dem som är involverade i det här, säger Camilla Ländin.

Vd:n kan börja med enskilda samtal, men de berörda behöver därefter mötas i samma rum. Målet är inte att skapa enighet i alla frågor, utan att återupprätta ett professionellt samarbete.

Samtidigt behöver vd:n undvika att bli budbärare eller ta ställning innan båda perspektiven har blivit tydliga.

– Vd:n eller ledaren kan bli budbärare mellan de här två som är i konflikt. I värsta fall kan vd:n själv göra misstaget att ta snabb ställning i en fråga, att alliera sig i stället för att ha en öppenhet och förstå problemen ur bådas perspektiv, säger Jörgen Pellbäck.

Vd:n kan markera att frågan måste tillbaka till rätt forum:

”Det här kan inte fortsätta gå via andra och påverka hela gruppen. Nu behöver vi prata om det här tillsammans, i samma rum.”

I samtalet kan vd:n ställa frågor som flyttar fokus från skuld till ansvar:

– Hur ser du på det här? Vad är din bild av situationen? Vad tänker du vore ett klokt nästa steg? säger Camilla Ländin.

4. Personen blir problemet

På nästa steg har konflikten lämnat konkreta situationer och beteenden. I stället börjar parterna beskriva varandras egenskaper och avsikter.

– Fokus flyttas från konkreta beteenden till negativa tolkningar av personens egenskaper och intentioner, säger Jörgen Pellbäck.

När ledningsgruppens medlemmar börjar beskriva varandra som illojala, manipulativa eller destruktiva minskar deras förmåga att själva lösa konflikten.

– Utsikterna för en lösning av konflikten mellan de berörda personerna minskar kraftigt. Här måste det komma in en tredje part, säger Jörgen Pellbäck.

Den första tredje parten är vd:n. Uppgiften är att bryta personomdömena, återföra samtalet till konkreta händelser och tydliggöra vilka beteenden som krävs av ledningsgruppens medlemmar.

– Det finns ingen annan som kan ersätta ledarskapet. Ledarskapet behöver vara där och markera, vara lyhört och ställa krav och förväntningar på en konstruktiv hantering, säger Jörgen Pellbäck.

Vd:n behöver också bedöma hur konflikten påverkar verksamheten.

– Vänta inte tills konflikten har eskalerat för långt eller pågått för länge, för det börjar ju påverka medarbetarna och verksamheten snabbt, säger Camilla Ländin.

En konkret ingång kan vara:

– Den här typen av diskussion som vi hade på mötet i går, vi kan inte ha det på det sättet. Hur kommer vi vidare i det här? säger Camilla Ländin.

5. Ledningsgruppen börjar välja sida

När övriga ledningsgruppsmedlemmar börjar ansluta sig till olika sidor är konflikten inte längre begränsad till två personer. Några håller tillbaka synpunkter, andra undviker vissa frågor och information riskerar att stanna inom informella grupperingar.

– När kollegor tvingas ta ställning för eller mot någon. Där börjar det bli ett verkligt arbetsmiljöproblem. Det sker här någonstans mellan steg fyra och fem, säger Camilla Ländin.

På den här nivån påverkas ledningsgruppens förmåga att fullgöra sitt uppdrag.

– Det påverkar hela arbetsklimatet. En konflikt på den här nivån försämrar oftast kommunikationen och samarbetet i hela gruppen. Vissa blir uteslutna ur samtal som man i vanliga fall är en del av till exempel, säger Jörgen Pellbäck.

Vd:n behöver nu både hantera de berörda personerna och återställa gruppens arbetsförmåga. Det kan kräva förtydliganden av mandat, beslutsgång, mötesformer och förväntningar på informationsdelning.

– Visa att du ser problemen, att du tar dem på allvar och att samtal om arbetsfrågor måste ske professionellt och respektfullt, säger Jörgen Pellbäck.

Det är också dags att tydliggöra att konflikten har fått konsekvenser utanför relationen mellan de berörda. Vd:n kan säga:

”Det här påverkar nu fler än er två. Vi måste se till att ta hand om det så att det inte blir en förvärring av situationen. Det är jätteviktigt både för arbetsmiljön och för verksamheten vi jobbar i.”

6. Målet blir att den andra ska förlora

På de högre stegen används tidigare misstag och information för att skada den andra personens ställning. Fokus ligger inte längre på att lösa en fråga eller återställa samarbetet.

– Här hamnar man i en risk för kränkande beteenden, kanske till och med kränkande särbehandling där människors mående tar allvarlig skada, säger Jörgen Pellbäck.

I detta läge behöver vd:n gå från medling till styrning.

– Här måste man sätta ner foten och säga att nu blir det så här och vara tydlig med hur man kommer att hantera situationen framåt, säger Camilla Ländin.

Det innebär att vd:n behöver tydliggöra ansvar, sätta beteendekrav och dokumentera samtal och överenskommelser.

– Det är jätteviktigt att överhuvudtaget dokumentera den här typen av samtal. Det handlar inte om att man ska skriva ett protokoll, utan för att du som vd ska ha stöd för ditt minne. När hade vi samtalet? Vem var med i samtalet? Vad pratade vi om? Och kom vi överens om någonting? säger Camilla Ländin.

Dokumentationen blir viktig om konflikten fortsätter och HR, fackliga parter eller arbetsrättslig kompetens behöver kopplas in.

HR kan samtidigt användas som rådgivande stöd redan i ett tidigare skede, utan att delta aktivt i samtalen.

– Problemet är att om HR-stödet kommer in för tidigt så riskerar det att eskalera konflikten. För när vi kommer in får folk ofta en känsla av att ”nu är det på riktigt”. De blir uppskrämda och konflikten riskerar att förvärras snarare än att få en lösning, säger Camilla Ländin.

Vd:n kan tydliggöra skiftet från dialog till styrning:

”Nu är vi i ett läge där jag behöver styra upp hur det här ska hanteras. Det här är inte längre en fri diskussion, utan en situation jag kommer att följa och dokumentera.”

7. Konflikten orsakar skada

Det sista steget är nått när konflikten påverkar hälsa, trygghet eller möjligheten att utföra arbetet. Det kan handla om sjukfrånvaro, uppgifter om kränkande särbehandling eller att någon inte längre upplever sig kunna vara kvar i arbetet.

– Här måste man verkligen agera. Arbetsgivaren har rehabiliteringsansvar och man måste fullt ut stötta en person som hamnar i sjukskrivning till exempel, säger Jörgen Pellbäck.

Arbetsgivaren behöver både hantera den enskildes situation och undersöka om det finns organisatoriska orsaker som behöver åtgärdas. Företagshälsovård, HR och arbetsrättslig expertis kan behöva kopplas in.

Vd:n kan då klargöra hur frågan kommer att hanteras:

”Det här har nu blivit en arbetsmiljöfråga som jag behöver hantera formellt. Jag kommer att ta in stöd och se till att vi agerar på rätt sätt framåt.”

Konflikten påverkar mer än relationerna

Konflikter i ledningsgruppen fördjupas sällan från en dag till en annan. De rör sig stegvis från förändrad ton och återkommande låsningar till sidoprat, polarisering och i värsta fall ohälsa.

För vd:n är det därför inte tillräckligt att konstatera att det finns en konflikt. Vd:n behöver också bedöma vilket steg den har nått och hur den påverkar gruppens uppdrag.

Ju längre konflikten har gått, desto större är risken att den påverkar beslut, informationsdelning och genomförande i resten av organisationen.