Så använder vd:n validering vid förändring – steg för steg

När invändningarna kommer ligger det nära till hands för vd:n att upprepa beslutet och argumenten.Problemet är att medarbetaren ofta svarar på samma sätt.

– Om personen inte upplever att du har förstått utgångspunkten tänker den lätt: Jag måste förklara lite mer och lite bättre. Då kan samtalet bli en pingpongmatch där både vd:n och medarbetaren argumenterar allt intensivare och båda känner sig missförstådda, säger Sara Edlund.

Tillsammans med Elizabeth Malmquist har hon skrivit boken Validering. De beskriver validering som att genom sin kommunikation visa att man ser den andra personens tankar, känslor och beteenden.

– En reaktion kan vara giltig och begriplig även om man inte tycker om den och även om beteendet inte fungerar. Validering är att hitta det begripliga och aktivt förmedla att man ser det, säger Elizabeth Malmquist.

Börja innan motståndet kommer

Valideringen börjar redan innan förändringen kommuniceras. Vd:n behöver tänka igenom hur beslutet kan tas emot, vilka delar av organisationen som påverkas mest och vilka frågor som ännu saknar svar.

Ett vanligt misstag är att förbereda fler argument, men inte på medarbetarnas reaktioner. Om oro och irritation betraktas som hinder kan vd:n bli inriktad på att snabbt dämpa dem och gå vidare.

– Förvänta dig känslomässiga reaktioner och motstånd. Försök inte bara släcka ned dem så snabbt som möjligt för att du ser dem som ett hinder för omorganisationen. Ta känslorna på allvar och försök förstå dem ur medarbetarnas perspektiv.

Vd:n kan förekomma en del av oron genom att själv sätta ord på det som väntar. Det handlar inte om att måla upp en mörkare bild än vad det finns stöd för, utan om att visa att ledningen ser förändringens konsekvenser.

– Man kan säga: ”Nu ska vi göra något som kommer att vara svårt för oss. Vi har tuffa veckor och månader framför oss och kommer säkert att hamna i olika ståndpunkter.” Då visar man att man förstår att förändringen har ett pris, säger Elizabeth Malmquist.

Stå emot lusten att övertyga

När en medarbetare eller chef invänder mot beslutet behöver vd:n göra något som kan vara svårare än det låter: vänta med sitt svar.

I boken beskriver Sara Edlund och Elizabeth Malmquist valideringen i sju nivåer. De första handlar om att lyssna, observera och återge vad personen har sagt. Det ger vd:n möjlighet att kontrollera att invändningen har uppfattats rätt innan den bemöts.

– Vi är snabba med att hamna i motargumentation. En medarbetare säger att beslutet inte fungerar och den första responsen blir: Vi måste göra så här, vi har arbetat fram det här och ser vinsterna. Försök att stå emot impulsen och stanna i medarbetarens perspektiv en stund först, säger Sara Edlund.

Vd:n kan därefter försöka sätta ord på det som inte sägs direkt. En chef som kritiserar en ny budgetram kanske också oroar sig för att förlora kompetens, behöva säga upp medarbetare eller inte kunna nå verksamhetens mål.

Vd:n kan exempelvis fråga om en del av oron handlar om hur gruppen ska klara uppdraget med de nya förutsättningarna.

Att sammanfatta invändningen betyder inte att vd:n delar bedömningen. Men det visar att du som vd har lyssnat och kontrollerar att ni faktiskt pratar om samma sak innan samtalet kan gå vidare.

Vänta med problemlösningen

När vd:n väl har fått syn på problemet kommer nästa frestelse: att börja lösa det. Nya arbetssätt, omprioriteringar och möjliga undantag presenteras, men medarbetaren svarar att lösningarna redan har prövats eller inte kommer att fungera.

Enligt Elizabeth Malmquist är det inte nödvändigtvis förslagen som är fel utan att de kommer för tidigt.

– Man måste vänta med att ge förslag på en lösning. Personen behöver känna att du verkligen har förstått situationen. Först då blir den mer mottaglig för förslaget.

Ett närliggande misstag är att försöka få känslorna att försvinna. Formuleringar som ”det är inte så farligt”, ”det kommer att ordna sig” eller ”du behöver inte känna så” kan vara välmenande. Men de kan också signalera att personens reaktion är fel eller överdriven.

– Det behöver inte alls vara elakt. Men man ogiltigförklarar reaktionen, säger Elizabeth Malmquist

Lyssna efter det som kan ändra planen

Allt motstånd är inte en reaktion som behöver klinga av. Invändningarna kan också innehålla information som saknades när beslutet fattades. Medarbetarna kan se konsekvenser för kunderna, leveransen eller arbetsmiljön som ledningen inte har fångat upp. Vd:n behöver därför gå in i samtalet med åtminstone en liten beredskap att ompröva något.

– Försök gå in med inställningen att det kan finnas något du inte känner till. Det är kanske osannolikt att du ändrar beslutet, men det kan komma fram information som gör att du behöver tänka om eller förändra genomförandet. Då går man in med ett annat kroppsspråk och ett annat sätt att tänka, säger Elizabeth Malmquist.

Att ta invändningarna på allvar innebär inte att personen automatiskt får rätt i sak. Det är en viktig skillnad när beslutet redan är fattat eller inte ligger inom vd:ns mandat att ändra.

– Det är stor skillnad mellan att tänka ”om min chef bara hade förstått mig skulle hon inte ha fattat det här beslutet” och att konstatera ”min chef har lyssnat, förstår vad beslutet innebär för mig och kommer ändå att genomföra det”, säger Sara Edlund.

När vd:n har lyssnat behöver det därför bli tydligt vad som går att påverka och vad som ligger fast:

– Jag ser att det här får konsekvenser för din grupp och att du bedömer att det finns en risk för leveransen. Samtidigt är beslutet fattat och vi behöver arbeta vidare utifrån det.

Sara Edlund rekommenderar ”och” eller ”samtidigt” i stället för ”men”. Ordet ”men” kan få det som sagts före att framstå som mindre betydelsefullt.

– Börja med att validera det valida. Vad i medarbetarens upplevelse är förståeligt, logiskt och begripligt? Sedan finns det utrymme för de egna argumenten, säger hon.

Titta efter kvittot

Det räcker inte att vd:n själv anser sig ha lyssnat. Enligt de båda författarna är det mottagarens upplevelse och reaktion som avgör om kommunikationen har varit validerande eller inte.

Om medarbetaren fortsätter att upprepa samma argument med allt högre intensitet kan det vara ett tecken på att något fortfarande inte har gått fram.

– Jag kan inte bestämma att jag validerar dig. Den enda som kan avgöra det är du. Det är inte en validering förrän du känner dig validerad, säger Elizabeth Malmquist.

Kvittot kan vara att personen sänker rösten, slappnar av, nickar eller säger: ”Ja, precis så är det.” Då kan det vara dags att gå vidare till lösningar, beslut och nästa steg.

Om intensiteten i motståndet i stället ökar kan vd:n behöva backa.

– Då kan man säga: ”Jag ser att du blir mer och mer upprörd. Det är något här som jag missar. Förklara för mig vad det är jag inte förstår”, säger Elizabeth Malmquist.

Invalidering behöver inte bestå av nedlåtande kommentarer eller tydlig maktutövning. Den kan vara mer subtil: bristande uppmärksamhet, snabba ämnesbyten eller ett sätt att tala som antyder att vd:n vet mer om personens upplevelse än personen själv.

Sara Edlund definierar det som att ogiltigförklara, förminska, ifrågasätta eller ignorera en annan persons känslor, tankar eller beteenden

– Man kan ha goda intentioner och ändå råka invalidera. Det viktiga är balansen. Relationen behöver innehålla tillräckligt mycket validering för att hålla även när man trampar snett ibland – för det kommer man att göra, säger Sara Edlund.

Visa att vd:n inte har alla svar

Att visa sin egen sårbarhet är också en viktig punkt i valideringsarbetet. I en förändring kan vd:n exempelvis vara öppen med att genomförandet blir svårt, att det finns osäkerheter eller att ledningen ännu inte har svar på alla frågor.

Det betyder inte att vd:n lämnar över sitt ansvar eller skapar osäkerhet om vem som fattar beslut.

– Vd:n kan vara öppen och säga att ’vi har tuffa veckor framför oss nu, vi kommer att hamna i olika ståndpunkter och jag ska göra mitt bästa för att vi ska ta oss vidare i detta tillsammans’, säger Elizabeth Malmquist.

Vd:n behöver också rusta organisationens övriga chefer. Det är ofta de som möter frågorna i vardagen och omsätter förändringen i praktiken.

– Vd:n kan befinna sig långt från medarbetarna. Det är chefer och mellanchefer som träffar dem oftare och får ta de tuffa samtalen. Därför behöver vd:n också rusta sina chefer med den här kunskapen, säger Sara Edlund.

Det betyder inte att vd:n eller cheferna ska agera terapeuter.

– Det handlar om att väva in ett mer validerande sätt att kommunicera i vanliga samtal. Syftet är inte att göra sina chefer till terapeuter, utan att göra kommunikationen mer effektiv, säger Sara Edlund.

Validering garanterar inte att alla accepterar beslutet eller att förändringen kan genomföras utan konflikt. Men den kan hjälpa vd:n att hålla samtalet öppet, skilja relevant kritik från en första känslomässig reaktion och göra det tydligt hur organisationen ska gå vidare.