Frågorna vd:n måste klara på höstens styrelsemöte

Det är i de svaren som vd:n visar om det finns kontroll över verksamheten, menar Agneta Franksson, som har erfarenhet som både vd och styrelseordförande ackrediterad lärare på Styrelseakademien sedan 2019 och i dag är utbildningsansvarig och rektor på Styrelseakademien.

– Vd:n behöver skapa förtroende. Det handlar om att redovisa vad som har hänt och förklara varför. Sedan ska vi framåt, säger hon.

Börja med att koka ner nuläget

En av vd:ns första uppgifter inför mötet är därför inte att samla mer information, utan att välja ut vad styrelsen verkligen behöver förstå.

Agneta Franksson beskriver det som ett vanligt misstag att komma till styrelsen med en lång lista över allt som pågår i verksamheten.

– Kom inte med 15 aktiviteter som måste göras i höst. Vi fattar att det finns massor att göra. Det är ditt jobb. Frågan är: Vad är viktigast?

Det konkreta testet blir därför om vd:n kan koka ner nuläget. Är det försäljningen som kräver störst uppmärksamhet? Marginalen? En nyckelrekrytering? Kostnaderna? Eller är det en förändring på marknaden?

Att kunna välja ut de två eller tre frågor som just nu har störst betydelse för bolaget visar mer kontroll än att redovisa allt som ledningsgruppen arbetar med.

– Vd:n behöver kunna lyfta blicken och säga: ’Det här är viktigast’. Det skapar förtroende, säger Agneta Franksson.

Styrelsen vill veta varför siffrorna rör sig

Nästa steg är analysen. Här ser Agneta Franksson en återkommande svaghet: mycket information kombineras med för lite förklaring. Det räcker inte att visa att försäljningen ligger fem procent under plan eller att en kostnad har ökat. Vd:n behöver kunna förklara vad som ligger bakom förändringen och vad den betyder framåt.

Även positiva avvikelser behöver förstås. Om intäkterna ökar behöver styrelsen veta varför: Är utvecklingen resultatet av en medveten åtgärd? En enskild större affär? Högre priser? Eller ett marknadsläge som snabbt kan förändras?

Styrelsen befinner sig inte i verksamheten varje dag. Agneta Franksson konstaterar att en styrelse kanske möter verksamheten fem gånger om året. Vd:n behöver därför ge ledamöterna tillräckligt med sammanhang för att de ska kunna bedöma utvecklingen och kunna bidra.

Lyft blicken från 2026

På höstens möten blir ytterligare en förflyttning viktig. Ju närmare budgetarbetet bolaget kommer, desto mindre räcker det att beskriva året som gått.

– Styrelsen tittar inte så mycket på i morgon, utan runt hörnet. De kommer att börja fråga om 2027, och kanske ytterligare några år framåt. Vad ser du framåt? Den frågan kommer vd:n att få, säger Agneta Franksson.

Frågan är därför inte bara om årets prognos håller. Styrelsen kommer också vilja förstå vilka antaganden som nästa års plan vilar på. Vilken försäljning räknar ledningen med, baserat på vad? Vilka kostnader förändras? Vilka investeringar krävs? Vad behöver organisationen klara för att planen ska fungera?

Agneta Franksson lyfter scenarier som ett sätt att hantera osäkerheten.

– Man kan ha ett par scenarier: best case, worst case och realistic case. Om det här händer, vad gör vi då?

Det behöver inte innebära att vd:n tar fram ett omfattande scenarioarbete inför varje styrelsemöte. Men ledningen bör ha tänkt igenom vad som händer om ett centralt antagande spricker och vilka handlingsalternativ som då finns.

Samma resonemang gäller optimismen i prognosen.

– Man vill inte ha en pessimistisk vd, utan man vill ha en vd som tror på det här. Men det får inte bli för optimistiskt heller. Obefogad affärsoptimism är inget vi rekonmenderar.

För vd:n blir uppgiften därmed att skilja ambition från prognos. Ett högt mål kan vara motiverat, men styrelsen behöver kunna se vilka antaganden som krävs för att nå det och vad bolaget gör om utvecklingen blir en annan.

Säg vad som oroar

Att visa kontroll innebär inte heller att komma till styrelsen med en problemfri bild av verksamheten. Tvärtom.

– Du måste vara ärlig, och berätta vad du är orolig för. Det kan vara att en nyckelperson kan sluta eller att en konkurrent kan ta en viktig affär. Problemen måste upp på bordet, säger Agneta Franksson.

Poängen är att problemet ska upp innan styrelsen själv behöver upptäcka det.

Här bör vd:n också kunna koppla omvärlden till den egna verksamheten. Har vd:n gjort sin omvärldsbevakning och identifierat förändringar i exempelvis lagstiftning, teknik eller marknad har hen ett bättre utgångsläge inför styrelsemötet. Men det räcker inte att rada upp vad som händer i världen. Det som enligt Agneta Franksson visar verklig kontroll är att kunna översätta förändringarna till den egna affären och ligga steget före i frågan om vad de kan innebära.

– Inte gissningar om världen, utan konkret vad som händer. Vad betyder det här för oss? Vad betyder det för mig imorgon?

När vd:n redan har fångat upp en förändring som kan påverka bolaget och kan beskriva vilka konsekvenser den kan få, signalerar det till styrelsen att omvärldsbevakningen är en del av styrningen och inte bara en rapportpunkt.

Skilj på strategi och taktik

En annan del av vd:ns förberedelse är att veta vilka frågor som faktiskt hör hemma hos styrelsen. Agneta Franksson ser en risk i att strategi och taktik blandas ihop.

– Strategi är vägvalet framåt, långsiktigt. Taktiken är mer operativ: Vad gör vi nu den närmaste tiden?

För vd:n innebär det att kunna lyfta de frågor där styrelsen behöver diskutera riktning och långsiktiga vägval, utan att samtidigt dra in styrelsen i sådant som ledningen själv bör hantera.

– Ibland säger man att det här är strategi och så visar det sig att det egentligen är taktik.

Inför mötet kan vd:n därför pröva varje större fråga: Är detta ett långsiktigt vägval där styrelsen behöver vara med, eller är det en operativ fråga som ligger på ledningens bord? Den gränsdragningen hjälper både vd:n och styrelsen att hålla fokus på rätt nivå.

Använd styrelsen till det vd:n behöver

Den sista förberedelsen handlar om själva mötet.

Innan styrelsematerialet skickas ut bör vd:n enligt Agneta Franksson byta perspektiv och läsa det som om hen själv vore styrelseledamot.

Ger materialet en tillräckligt tydlig bild? Framgår avvikelserna? Finns underlag för de beslut som ska fattas? Och är det tydligt vilka frågor styrelsen faktiskt förväntas ta ställning till?

– Låtsas att du är styrelseledamot och får det här materialet. Har jag hela bilden? Kan jag landa i diskussion och beslut?

Hon delar upp styrelsemötet i tre delar: information, diskussion och beslut. Ju mer ren information som kan hanteras genom materialet och genom frågor före mötet, desto mer tid kan läggas på de frågor där styrelsen faktiskt behövs – till diskussioner och beslu.

Det innebär också att vd:n behöver gå in i mötet med en egen tydlig fråga:

Vad behöver jag från styrelsen?

Förberedelsen inför höstens styrelsemöte handlar därmed mindre om att kunna svara på allt och mer om att kunna visa en sammanhängande bild: var bolaget står, varför det står där, vilka frågor som är viktigast och hur ledningen tänker ta verksamheten vidare.

Agneta Franksson sammanfattar det i tre råd:

– Var brutalt ärlig med nuläget, var tydlig med dina prioriteringar och visa att du har ett tankesätt framåt om vart ni ska.