Dags att höja priset? Det här behöver vd:n veta

– Prishöjningar ska man göra ofta, i alla fall kontinuerligt. Då blir de mindre dramatiska och procentsatserna behöver inte bli lika stora.

Ett löpande arbete gör också att företaget bygger upp kunskap om kunderna, marknaden och erbjudandets värde. Analysen behöver då inte börja från noll inför varje beslut.

– Det är som en muskel som behöver tränas. Jobbar man regelbundet med prissättningen finns analyserna och ramverket redan på plats och man slipper dra i gång ett helt maskineri varje gång.

Börja med målet – inte procentsatsen

Innan ledningen börjar diskutera procentsatser behöver vd:n formulera vilket affärsproblem prisförändringen ska lösa. En höjning som ska täcka ökade kostnader har en annan utgångspunkt än en förändring som ska förbättra marginalen eller möta ägarnas avkastningskrav.

– Vd:n behöver förstå vad man faktiskt vill åstadkomma. Är det kostnadstäckning, högre lönsamhet eller ett krav på att höja prisnivån med exempelvis 10 eller 20 procent? Metodiken kan vara likartad, men det är helt olika situationer.

Målet avgör vilka kunder och produkter som ska analyseras, hur höjningen ska fördelas och vilka effekter som senare behöver följas upp. Det styr också hur omfattande förarbetet blir.

I företag med många kunder eller individuella förhandlingar rekommenderar Felix Mörée att börja förbereda organisationen i tid.

– Jag skulle räkna i månader snarare än veckor. Det behövs tid både för analysen och för att förbereda säljarna. Om man hastar igenom arbetet finns risken att genomförandet blir dåligt, även om beslutet är rätt.

Stäm av om utrymmet finns

Det går inte att garantera att en prishöjning lyckas. Men det finns ett antal signaler som hjälper ledningen att bedöma företagets position. Felix Mörée listar sex kriterier som tyder på att det finns utrymme för en prishöjning:

• Efterfrågan på erbjudandet är stark.
• Kunderna är lojala, nöjda och kundbortfallet är lågt.
• Priset diskuteras sällan i köpprocesen och man har hög ”win rate”
• Det finns få direkt jämförbara alternativ.
• Det är kostsamt eller komplicerat att byta leverantör.
• Erbjudandet har förbättrats utan att priset har följt med.

– Jag har aldrig varit med om att kunder säger att ett företags pris är för billigt. De har inget incitament att göra det. Men om man får väldigt få kommentarer om priset kan det därför vara ett tecken på att det finns ett utrymme att höja.

Ledningen bör också undersöka hur enkelt det är för kunden att byta leverantör. Om ett byte kräver nya tekniska integrationer, utbildning av personalen eller andra kostsamma förändringar har företaget en starkare position.

Även erbjudandets utveckling behöver vägas in. Ett företag kan under flera år ha lagt till funktioner, service eller andra värden utan att justera priset.

– Många företag förbättrar produkten hela tiden. Om priset inte har höjts på flera år säljer man i praktiken en bättre produkt till samma pris.

Ju fler av dessa förhållanden som är uppfyllda, desto starkare är utgångsläget. Om efterfrågan däremot är svag, konkurrenterna många och erbjudandet enkelt att ersätta behöver företaget räkna med större priskänslighet.

Differentiera höjningen mellan kunderna

Ett vanligt misstag är att lägga samma procentuella höjning på samtliga kunder och produkter. Det är enkelt att planera, men tar inte hänsyn till skillnader i betalningsvilja, konkurrensläge och lönsamhet.

– Alla kunder och företag är olika och ser olika värde i erbjudandet. Det viktiga är att hitta rätt höjning för varje kund eller kundsegment, inte någon magisk generell procentsats.

En generell justering kan vara rimlig när företaget behöver kompensera för inflation eller en kostnadsökning som påverkar hela verksamheten. Därutöver menar Felix Mörée att höjningen bör differentieras. Priskänsliga kunder kan få en mindre justering, medan kunder som ser ett högre värde i erbjudandet kan bära en större.

– Om man höjer lika mycket för alla riskerar man att tappa priskänsliga kunder och samtidigt inte fånga betalningsviljan hos dem som kan betala mer. Då förlorar man i båda ändar.

Ledningen behöver därför förstå lönsamheten på kundnivå eller åtminstone per segment. Analysen bör omfatta vad kunden betalar, vilka rabatter den har, vilka kostnader den orsakar och hur väl den passar företagets erbjudande.

Det kan visa sig att vissa kunder är olönsamma eller ligger nära gränsen. De kan kräva mycket stöd, ha omfattande speciallösningar eller betala ett pris som inte längre täcker kostnaderna.

– Då kan det vara motiverat att höja priset kraftigt eller i vissa fall acceptera att kunden lämnar. I slutändan handlar det om den totala lönsamheten, inte den totala omsättningen. Det går att sälja mindre och samtidigt bli mer lönsam.

Differentieringen kan också göras mellan bolagets produkter och bli ett tillfälle att se över paketeringen. Kunderna har ofta större uppmärksamhet på huvudproduktens pris, medan tillägg och kringtjänster inte är lika synliga eller enkla att jämföra.

– Om man vill höja priserna med 10 eller 20 procent kan det finnas skäl att titta på hela erbjudandet också. Då behöver inte hela förändringen ligga i själva priset.

Ge säljarna argument och tydliga mandat

Ett beslutat listpris innebär inte att höjningen når resultatet. Om säljarna saknar argument och tydliga mandat kan höjningen snabbt försvinna i rabatter och eftergifter.

Vd:n behöver därför säkerställa att det finns ett tydligt mål för varje kund eller segment. Säljarna behöver veta vilken höjning de ska försöka nå, vilka argument som stöder den och hur vanliga invändningar ska hanteras.

– Ingen kund kommer att säga: ”Vad roligt att ni höjer priserna.” Även om man har världens bästa produkt kommer kunderna att reagera.

– Det måste vara tydligt vad säljarna får och inte får göra och när frågan behöver eskaleras till en säljchef. Är det en viktig kund kan det finnas utrymme att kompromissa. Är det en liten kund som knappt är lönsam kan man behöva acceptera att man inte kommer överens. Annars riskerar prishöjningen att bara bli en pappersprodukt.

Ledningen behöver också granska säljarnas incitament. Om ersättningen främst bygger på omsättning eller om varje förlorad kund påverkar utfallet negativt kan säljarna få skäl att försvara olönsamma kunder eller rabattera bort höjningen.

Be inte om ursäkt för priset

Analysen inför höjningen handlar inte bara om företagets kostnader. Vd:n behöver också kunna svara på vilket värde produkten eller tjänsten skapar för kunden.

Det påverkar både prisnivån och säljorganisationens förmåga att motivera höjningen. Felix Mörée varnar därför för en kommunikation som enbart hänvisar till inflation, löner eller dyrare insatsvaror.

– Om man börjar be om ursäkt för sitt pris börjar man nästan be om ursäkt för värdet man levererar. Grundtanken är att priset ska spegla värdet.

Värdet behöver också vara utgångspunkten i kommunikationen med kunden. Stora eller strategiskt viktiga kunder kan behöva ett personligt samtal och en motivering som utgår från deras situation. Oavsett val av kanal bör budskapet ange vad som ändras, när förändringen träder i kraft och varför den genomförs.

En protest är inte heller detsamma som ett kundtapp. Kunden måste fatta ett aktivt beslut om att byta leverantör, vilket kan kräva både tid och resurser. Ledningen behöver därför ha bestämt i förväg när företaget ska förhandla och när det ska stå fast vid beslutet.

– Det är skillnad mellan att vara emot en prishöjning och att faktiskt lämna. Många kommer att reagera, men väljer ändå att vara kvar.

– Var tydlig med vad ni gör, när ni gör det och välj den korta förklaringen. Gör inte prisjusteringen till något konstigare än den är.

Följ vad som faktiskt når sista raden

Efter genomförandet behöver vd:n följa den realiserade prisökningen, inte bara förändringen av listpriset. Om målet har satts per kund eller segment ska utfallet följas på samma nivå.

Ledningen behöver samtidigt följa kundbortfall, försäljningsvolym, rabatter, försäljningsmix och andelen vunna affärer. Om säljarna rabatterar bort höjningen eller kunderna börjar välja billigare alternativ kan intäkten sjunka trots att listpriserna har höjts.

Till sist behöver vd:n återvända till målet som formulerades före beslutet och bedöma höjningens samlade effekt på lönsamheten.

– Man ska inte stirra sig blind på att två kunder har lämnat. Det handlar om att ställa sig frågan: Hur mycket av prisökningen har faktiskt landat på sista raden?