Budget 2027: Sex fällor vd:n måste undvika

– Sedan bör man också fundera på om man överhuvudtaget ska ha en budget eller inte. Det finns flera exempel på framgångsrika företag som inte har budget utan använder andra styrmedel för att genomföra strategin och nå sina mål.

Fälla 1: Budgeten börjar i förra årets siffror

En vanlig genväg är att ta föregående års budget eller utfall och justera några poster. Då riskerar budgeten att bli en förlängning av historiken i stället för en ekonomisk översättning av företagets plan.

Fredrik Nilsson pekar på kopplingen till strategin som en av de viktigaste frågorna.

– Vill man göra vissa satsningar och uppnå vissa mål måste man fundera på hur det ska gå till. Vad driver det för kostnader? Krävs investeringar eller marknadsföring? Det är inte alltid jag är säker på att man har riktigt koll på det.

Samma bild har Monika Lindberg på Grant Thornton. Enligt henne bör budgeten komma efter att företaget har slagit fast vad det vill uppnå.

– Affärsplanen är ofta i text med uppsatta övergripande måltal. Där talar man om vad man vill uppnå. Sedan klär man den i siffror och då blir det en budget som beskriver hur man skall uppnå målen. Det är rätt vanligt att affärsplan och budget görs samtidigt, men man måste först bestämma vad det är man ska göra och vad som är viktigt att prioritera, säger hon.

Fälla 2: En person gör hela budgeten

I små och medelstora bolag ser Monika Lindberg ofta att vd:n eller ekonomiansvarig sitter ensam med budgeten. Då ökar risken för att viktiga beroenden inte kommer fram.

Ett typiskt glapp uppstår när bolaget budgeterar för tillväxt utan att kostnader, bemanning eller annan kapacitet följer med.

– När budgeten sedan pusslas ihop kan det visa sig att tillväxten inte alls finns med på kostnadssidan, eller att man inte har personalresurser för att klara den. Alla måste ha samma målbild, säger Monika Lindberg.

För vd:n blir rollen därför mindre att själv fylla i siffrorna och mer att hålla ihop processen.

– Jag tycker att vd:n ska vara som en dirigent eller projektledare, med uppdraget att driva budgetarbetet och vara länken mellan styrelsen och ledningsgruppen eller verksamheten, säger Monika Lindberg.’

Fälla 3: Ansvar utan befogenheter

Fredrik Nilsson lyfter en annan risk: att budgetansvar läggs på personer som inte kan påverka utfallet.

– Har du budgetansvar måste du kunna påverka budgeten. Befogenhet och ansvar hänger ihop, säger han.

Budgetprocessen har samtidigt ett värde som går utöver träffsäkerheten i siffrorna. När försäljning, produktion och andra delar av verksamheten behöver samordna sina planer tvingas ledningen diskutera vad strategin faktiskt kräver.

– Det är en av budgetens fördelar: att den framtvingar samtal. Hur ska vi göra? Om det sedan inte blir exakt som man har sagt är det kanske ett mindre problem i det sammanhanget, säger Fredrik Nilsson.

Fälla 4: Samma budgetlogik används överallt

Hur detaljerad budgeten behöver vara beror på verksamheten. Monika Lindberg ser att företag ibland fortsätter på samma sätt som tidigare utan att fråga sig vad budgeten faktiskt ska hjälpa dem med.

– En budget kan utformas på många olika sätt. I ett tillväxtbolag där förutsättningarna förändras snabbt kanske det är viktigare att sätta mål för några centrala nyckeltal. Det viktiga är att man först har tänkt igenom hur budgeten faktiskt ska hjälpa verksamheten i styrningen, säger hon.

Även hur hårt budgeten ska styra behöver vara ett medvetet val. Fredrik Nilsson skiljer mellan en budget som fungerar som ett tydligt åtagande och en lösare styrning där budgeten snarare anger en ambitionsnivå. Vilken modell som passar beror bland annat på företagets strategi.

– Om budgeten är ett åtagande får den andra styreffekter än om den är en ambitionsnivå. Vd:n behöver ha en uppfattning om vilken styrning som passar det egna företaget.

Fälla 5: Osäkerhet hanteras med falsk precision

Ingen plan eller budget kan ta hänsyn till alla tänkbara och möjliga omvärldsförändringar. Fredrik Nilsson varnar samtidigt för slutsatsen att osäkerhet gör planering meningslös.

– Det är klart att man ska vara flexibel, men flexibilitet är inte gratis. Budgetering kostar också. Därför måste man vara tydlig med varför man gör en budget överhuvudtaget och vilken form som passar just det egna företaget, säger han.

För bolag med större osäkerhet rekommenderar Monika Lindberg att ledningen arbetar med scenarier.

– Komplettera budget som sätts upp utifrån målen i affärsplanen med ett worst case och ett best case. Då får man i gång en bra diskussion. Klarar vi det bästa scenariot produktions- eller personalmässigt? Och om worst case inträffar, vad behöver vi ha beredskap för?

Hon avråder också från att medvetet sätta en låg budget för att lätt kunna överträffa den eller en orealistiskt hög budget för att driva organisationen.

– Man ska försöka lägga en så realistisk budget som möjligt. Om förutsättningarna sedan förändras kan man arbeta med prognoser, säger hon.

Fälla 6: Uppföljningen kommer för sent

En budget räcker inte för att visa om strategin genomförs. Fredrik Nilsson framhåller behovet av att komplettera budgeten med både finansiella och icke-finansiella mått, till exempel i form av ett balanserat styrkort.

– Budgetuppföljningen måste sättas i ett större sammanhang. Om man till exempel har ett kvalitetsproblem kan det börja synas som garantikostnader i budgeten, men då har problemet redan gått långt, säger han.

Monika Lindberg rekommenderar månadsvis uppföljning, men betonar att olika delar av verksamheten kan behöva olika mått och intervall.

– För att nå målen mäter man inte alltid i kronor och ören. Det kan finnas andra mått som man vet måste nås för att det finansiella ska hänga med.

Som gemensam bas nämner hon bland annat bruttovinst, tillväxt, vinstmarginal, soliditet och likviditet. Därutöver behöver bolaget välja de nyckeltal som visar om affärsplanen håller på att förverkligas.

Vd:n måste kunna förklara logiken

För Fredrik Nilsson landar vd:ns viktigaste uppgift i kopplingen mellan strategi och budget.

– Det är verkligen en vd-fråga. Det är vd:n som ytterst ansvarar för att genomföra företagsstrategin. Vd:n behöver ha klart för sig vilka mål företaget har och hur strategin ska ta företaget dit.

Monika Lindberg lägger till en praktisk kontrollfråga: finns det som krävs i organisationen för att leverera?

– Kommer budgeten att innebära investeringar, rekryteringar, en ytterligare leverantör eller att vi växer ur lokalen? Sådana förändringar måste följa med också, säger hon.