Fem misstag som kan skapa kassagap 2027 – och hur vd:n undviker dem

– Ofta har man ett väldigt stort fokus på att göra en resultatbudget och ibland stannar man där. Men man behöver få med de andra delarna också och kombinera det med att stresstesta verksamheten.

Inför 2027 pekar hon på fem misstag som kan göra att vd:n upptäcker ett kommande kassagap för sent.

1. Vd:n letar efter kassaproblemet i kassan

Likviditetsproblem behöver inte börja med en fallande försäljning eller ett snabbt sjunkande banksaldo. De första signalerna kan i stället komma från kunderna.

– Likviditetsproblem börjar sällan på banken. Om det inte är omsättningen som viker är det ofta kundernas problem som planterar sig ner i din egen verksamhet. De börjar betala lite senare, bestrida fakturor, förhandla om priser och vilja ha längre kredittid.

Det innebär att ett bolag kan få en försämrad likviditet trots att försäljningen på papperet fortfarande ligger kvar på samma nivå.

– Vd:n behöver bli varse när vi har ett gäng kundfordringar och kunderna börjar slira med betalningarna. Det måste vd:n veta och man behöver aktivt jobba med de frågorna.

Så undviker du misstaget: Följ förändringen i kundernas betalningsbeteende, inte bara total försäljning och kassasaldo. Sena betalningar, fler bestridanden och krav på längre kredittider kan användas som tidiga varningssignaler i den löpande rapporteringen.

2. Kostnaderna tas innan tillväxten är säkrad

Ett kassagap kan också uppstå när affärerna går åt rätt håll.

Ett växande företag kan behöva anställa för att klara en större orderstock, bygga lager eller på annat sätt rusta organisationen för högre volymer. Kostnaderna uppstår då innan kundernas betalningar hunnit komma in.

Annelie Nilsson lyfter därför ett scenario som vd:n särskilt bör testa:

– Vad händer om vi inte får den tillväxt som vi hade räknat med trots att kostnadskostymen är rustad för mycket större? Vad händer om det inte slår in?

Samma logik gäller lager. Ett större säkerhetslager kan minska risken för leveransproblem, men samtidigt binda kapital.

– Man ska inte slentrianmässigt köpa in säkerhetslager för att det kan vara bra att ha. Dels binder du mycket kapital, dels finns det en risk att det som finns på lagret inte går att sälja längre.

Så undviker du misstaget: Gör ett separat kassaflödesscenario där kostnaderna för den planerade tillväxten uppstår enligt plan, men där försäljningen kommer senare eller blir lägre. Lägg särskild vikt vid rekryteringar, lageruppbyggnad och andra kostnader som behöver finansieras innan affären genererar pengar.

3. Ledningen ser risken men hoppas en månad till

Ett kostsamt misstag kan vara att ledningen ser utvecklingen men väntar med att agera.

Annelie Nilsson beskriver företag som drabbats när en viktig kund minskat sina inköp. De som agerade snabbt hann kontakta leverantörer, hyresvärd och andra viktiga motparter. I andra bolag väntade ledningen längre i hopp om att situationen skulle lösa sig, vilket senare ledde till betydligt mer akuta åtgärder.

– Man behöver fråga sig själv: Får vi inte just den ordern så kommer det om fyra månader att se ut så här. Vad gör vi då? Det behöver man bestämma på förhand så att det finns en rutin. Annars är det lätt att tänka att det löser sig när vi får den där stora beställningen, men så kommer den inte och så går det ytterligare en månad innan man agerar.

Det handlar helt enkelt om att köpa sig själv handlingsutrymmet för att lyckas säkra kassan inför det förutspådda kassagapet.

– Har du ett halvår på dig har du fortfarande möjlighet att agera. Men när du kommer ner till att du om en eller två månader inte har råd att betala lönerna, då är läget ett helt annat.

Så undviker du misstaget: Låt inte stresstestet stanna vid att beskriva vad som kan gå fel. Bestäm i förväg vilken utveckling som ska utlösa en åtgärd. Om en avgörande order inte är tecknad ett visst datum, kundfordringarna passerar en bestämd nivå eller prognostiserad kassa faller under bolagets fastställda gräns ska ledningen redan veta vad som händer därefter.

4. Banken kontaktas först när finansieringen behövs

En annan åtgärd som ofta kommer för sent är bankdialogen.

– Att låna pengar och se till att ha en bra dialog med banken gör man bäst när det faktiskt går hyfsat bra. Då är det lättare att ta upp dialogen inför ett kassagap med ett underbyggt resonemang där banken förstår att det här är en tillfällig svacka och att prognosen visar var bolaget ska vara om ett halvår.

Det handlar inte enbart om att förhandla fram en kredit. Annelie Nilsson pekar också på värdet av att det finns en etablerad personlig kontakt innan situationen blir pressad.

– Om man inte redan har en bra dialog med sin bank eller en bankman, se till att göra det. Om man behöver förstärka likviditeten under en begränsad period är det viktigt att man faktiskt har en relation till någon på banken.

Så undviker du misstaget: Om prognosen visar ett möjligt finansieringsbehov under 2027, ta kontakt innan behovet är akut. Banken bör få en bild av varför gapet kan uppstå, hur länge det kan bestå och vilka åtgärder företaget själv planerar att genomföra.

5. Prognosen tas fram men används inte som styrverktyg

Ett företag kan ha både resultatbudget och likviditetsprognos utan att de får tillräcklig betydelse i styrningen.

Annelie Nilsson vill därför att kassaflödesprognosen ska vara rullande och hela tiden sträcka sig tolv månader framåt.

– När du kommer fram till november 2027 ska du inte bara ha två månader kvar av prognosen. Den ska innehålla de nästkommande tolv månaderna. Man behöver hela tiden jobba aktivt med det.

Hon vill också se flera möjliga utfall.

– Jag vill se en kassaflödesprognos på rullande tolv månader. Jag vill kanske se tre olika scenarier: worst case, best case och någonting mitt emellan. Och det vill jag se både på resultatnivå och på kassaflödesnivå.

Men scenarierna fyller bara en funktion om rapporteringen leder vidare till beslut. En traditionell resultat- och balansrapport som huvudsakligen förklarar vad som redan har hänt räcker inte, menar hon.

– Jag vill inte bara se anledningen till att man hamnade där man har hamnat, utan snarare vad vi ska göra framåt för att hamna där vi vill vara.

Så undviker du misstaget: Lägg in en rullande tolvmånadersprognos i vd:ns och styrelsens ordinarie rapportpaket. Koppla den till tre alternativa scenarier och låt varje större avvikelse följas av frågan: Behöver någon av våra förutbestämda åtgärder nu aktiveras?

Börja med kapitalet som redan finns i verksamheten

Om prognosen ändå visar ett kassagap finns ett antal åtgärder att pröva innan bolaget går direkt till större kostnadsneddragningar eller extern finansiering.

Annelie Nilsson börjar med kundfordringarna.

– Först och främst handlar det om att se till att man får betalt i tid. Man ska inte själv ligga ute som bank och finansiera kunder. Våga vara lite tuff i de förhandlingarna.

Hon pekar också på kredittiderna hos leverantörerna. Om behovet är tillfälligt kan företaget ta en tidig dialog om exempelvis förlängd betalningstid. Även något så grundläggande som påminnelser kan göra skillnad.

– Det kan tyckas lite konstigt, men ibland har man faktiskt inte någon rutin för påminnelser om obetalda kundfordringar. Där agerar man enligt min upplevelse alldeles för sent många gånger.

Gemensamt för misstagen är enligt Annelie Nilsson att tiden avgör hur många alternativ företaget har.

– De bolag som lyckas ta sig ur situationen är de som tidigt identifierar risker och skapar sig ett handlingsutrymme innan det blir akut. Så fort det blir akut sitter du i en väldigt dålig situation.