Fredrik Ohlsson: ”Ödmjuk inför uppgiften”

Men lugnet bryts då och då. En till två gånger i veckan kommer testfamiljer in till huvudkontoret med sina bebisar för att prova nya produkter. Dagen före intervjun var en fransk-svensk familj där med sina tre månader gamla tvillingpojkar.

– De kan skrika, de kan gråta och göra allt det små barn brukar göra. Men på något sätt passar det miljön, säger Fredrik Ohlsson.

Det blir också en påminnelse om vad bolaget faktiskt gör. BabyBjörn säljer inte vilka konsumentprodukter som helst. En bärsele ska bära det mest värdefulla en förälder har. Då får ingenting gå fel.

– Det förpliktigar. Det finns många föräldrar som sätter sin tillit till våra produkter. Då krävs det att produkterna är genomtestade, långt utanför de standarder som finns, säger Fredrik Ohlsson.

För en vd med bakgrund från svenska premiumvarumärken är uppdraget därför dubbelt. Han ska utveckla BabyBjörn, men inte förvanska det. Han ska driva bolaget framåt, men inte tappa det som gjort att många föräldrar över flera generationer har en personlig relation till varumärket.

– Så enkelt är det inte att bygga upp varumärken till den här nivån. Det ska man behandla med respekt, säger han.

Vill äga varumärket

Fredrik Ohlsson tillträdde som vd för BabyBjörn i november 2025. Bolaget grundades 1961, är fortfarande familjeägt och har produkter som säljs internationellt. Uppdraget handlar nu, med hans ord, om att identifiera BabyBjörns nästa era.

Han beskriver det som ett strategiarbete där historien är en tillgång, men inte en ursäkt för att stå stilla.

– BabyBjörn har haft en jättefin tillväxt under många år och är ett internationellt gångbart varumärke. Någonstans handlar det nu om att framtidssäkra BabyBjörn, säger Fredrik Ohlsson.

Det är i den balansgången han placerar sin egen roll. Han talar ofta om att delegera, ge mandat och bygga starka team. Men några frågor vill han som vd ligga nära: positioneringen, varumärkesprofilen och erbjudandets riktning.

– Profilen på varumärket långsiktigt skulle jag inte delegera bort fullt ut. Erbjudandet vill jag också ligga nära. Inte för att jag ska gå in och bestämma färg eller textil, men inriktningen på erbjudandet vill jag vara nära, säger han.

Det är inte ett kontrollbehov han beskriver, utan ett vd-ansvar. I starka varumärkesbolag kan säljorganisationen vilja göra sådant som snabbt skapar affär, men som på sikt riskerar att försvaga varumärket. Historien och familjeägandet kan i andra änden hålla kvar sådant som marknaden inte längre belönar. Vd:n måste hålla ihop båda perspektiven.

– Det gäller att hitta balansen. Det kräver mycket analys, att titta på marknaden, titta på vårt DNA och skapa en samförståelse framöver, säger han.

För BabyBjörn är arvet konkret. Produkterna ska vara säkra, funktionella och hållbara över tid. Men babybranschen har förändrats sedan Fredrik Ohlsson först kom i kontakt med den under åren på Brio. Funktion och innovation är fortfarande avgörande, men i dag har livsstil, design och emotionellt värde blivit en större del av affären.

– Det skapar en ytterligare komplexitet i affären. Men det kan också skapa nya affärsmöjligheter, säger han.

BabyBjörn har i dag ett relativt smalt program, vilket han ser som en möjlighet. Andra starka varumärken i branschen har bredare erbjudanden. Ett bredare sortiment kan i sin tur påverka kanalstrategi, kundrelation och varumärkesbyggande.

Samtidigt är marknaden pressad av lägre födelsetal i Sverige, Europa och stora delar av Asien. För en vd blir frågan därför inte bara hur varumärket ska växa, utan hur bolaget ska växa lönsamt i en marknad där den självklara volymtillväxten saknas.

– Jag är verkligen ödmjuk inför uppgiften. Men det känns jättespännande varje dag att komma hit, säger Fredrik Ohlsson.

Börjar med affären

När Fredrik Ohlsson går in i ett nytt bolag börjar han inte med organisationen. Han börjar med affären.

Han vill förstå hur den är uppbyggd, var bolaget kommer ifrån, hur utvecklingen har sett ut, vad som är lönsamt och vilka delar som inte fungerar. Sedan ställer han nästa fråga: är organisationen byggd för den affär bolaget faktiskt har, eller för en affär som någon önskar att det hade?

– Det kan vara att bolaget i grunden är obalanserat. Man kanske har byggt en DTC-orienterad organisation för att öka den affären, men i grunden är bolaget något annat. Då är man lite feldimensionerad, säger han.

Hans sätt att analysera ett bolag rör sig hela tiden mellan insidan och utsidan. Inifrån och ut: hur utvecklas erbjudandet, affären och organisationen? Utifrån och in: hur utvecklas marknaden, branschen och konsumentresan?

Ett bolag kan växa med fem procent per år och ändå tappa mark. Om branschen växer med 20 procent är den egna utvecklingen inte längre ett styrketecken.

– Inifrån och ut och utifrån och in måste hela tiden mötas i mitten för att man ska kunna utvärdera affären, säger Fredrik Ohlsson.

I BabyBjörn har han också börjat med att lyssna inåt. I december bad han HR räkna ihop hur många års samlad erfarenhet som fanns i bolaget. Svaret blev mer än 1 400 år.

– Det är klart att det finns väldigt mycket kompetens i BabyBjörn. Kan vi belysa det, plocka fram erfarenheten och använda den kunskapen, då tror jag att man kan bli starkare, säger han.

Haglöfs blev beviset

Fredrik Ohlssons egen playbook formades framför allt under åren på Haglöfs. Han hade erfarenheter från Brio och Thule med sig, men Haglöfs blev platsen där modellen prövades fullt ut.

När han beskriver vad som skapade resultaten där återkommer han till samma delar: strategi, prioritering, kommunikation och uppföljning.

– Framför allt skapade vi en tydlig strategi med tydliga prioriteringar, tydlig kommunikation och tydlig uppföljning. Vi fick engagerade och passionerade medarbetare som genomförde resan, säger han.

Ett centralt beslut var att renodla sortimentet kring det han såg som Haglöfs starkaste DNA. Marknaden för jackor och byxor var stor, samtidigt som kategorin låg nära varumärkets kärna. Men sortimentet hade blivit för smalt.

– Då satte vi en strategi där vi sa att vi ska äga det här. Från marknad och kommunikation skulle det vara prioriterat ett, två och tre, säger Fredrik Ohlsson.

Det förändrade arbetssättet i hela organisationen. Tidigare kunde olika marknader och funktioner driva sina egna önskemål: något var viktigt för Tyskland, något annat för Finland, någon ville satsa på mellanlager, någon annan på skidkollektionen.

Alla kunde ha rätt i sak. Men bolaget saknade en gemensam prioritering.

– Du hade en massa personer som tyckte att deras område var viktigt. Men du hade ingen gemensam strategi som sa: för bolaget är det här viktigt. När det blev tydligt visste alla vad som gällde, säger han.

Den typen av tydlighet är enligt Fredrik Ohlsson en förutsättning för lönsam tillväxt. Marknad, inköp, produkt, sälj och internationella kontor måste veta vad som är viktigast när valen ställs mot varandra.

– Det blir mindre fragmenterat, mindre spretigt. Det finns en tydlighet och det finns verktyg som gör att man kan utveckla det område man har sagt att man ska utveckla, säger han.

Under pandemin sattes navigeringen på prov. Haglöfs visste att leveranserna från Fjärran Östern riskerade att bli kraftigt försenade, precis som för konkurrenterna. I stället för att vänta gick bolaget ut till huvudkunderna med ett tydligt besked: produkterna kunde garanteras i tid, men kunderna behövde beställa upp till sex månader tidigare.

Reaktionen blev blandad. Kunderna blev överraskade och tyckte att det var besvärligt. Men i gengäld kunde Haglöfs säkra tillgänglighet i butik när sportbranschen skrek efter produkter.

– Vi var först till marknaden med produkter, långt före våra konkurrenter. Där navigerade vi väldigt rätt och fick en affärsmöjlighet som verkligen blomstrade. Det är nog den tydligaste och bästa navigering jag någonsin har gjort, säger Fredrik Ohlsson.

För Fredrik Ohlsson blev Haglöfs också ett kvitto på vad premiumpositionering kräver. Det räcker inte att produkten är dyr. Den måste bära ett högre värde genom kvalitet, säkerhet, service, förpackning, kommunikation och eftermarknad.

– Premium kräver en viss höjd. Det finns en tillit kopplad till produkten och erbjudandet. Då måste du också våga ta betalt, säger han.

Där ser han en tydlig röd tråd i sin karriär: Brio, Thule, Haglöfs och nu BabyBjörn. Svenska varumärken, högkvalitativa produkter och internationell potential.

– Det triggar. Det är kul. Jättekul, säger Fredrik Ohlsson.’

När besluten drabbar människor

En av de tyngsta delarna i vd-rollen handlar om beslut som får direkta konsekvenser för människor. Under tiden på Thule var Fredrik Ohlsson ansvarig för fem fabriker. Tre av dem lades ner på en och samma dag. Omkring 150 personer berördes.

– Det är klart att det inte är så himla kul. Allt som påverkar personal har en emotionell sida. Det är ingen favoritgren, säger han.

Men han stannar inte i känslan. Vd:n har ett uppdrag, säger han. Ibland måste organisationen förändras för att bolaget ska klara sin framtid. Hur beslutet genomförs spelar dock roll.

– Det ska ske med stor respekt för individen och för den tid personen har lagt på bolaget, säger Fredrik Ohlsson.

Det är här hans tal om transparens blir konkret. Allt kan inte sägas i varje skede. Vid organisationsförändringar och beslut som påverkar enskilda personer finns det perioder då vd:n inte kan vara fullt öppen. Men över tid ska riktningen, de finansiella målen och bolagets läge vara så tydliga att svåra besked inte kommer som en total överraskning.

– Är du tydlig med vart bolaget behöver komma, då ska saker och ting inte vara extremt överraskande när de väl kommer, säger han.

Det korta uppdraget

Mellan Haglöfs och BabyBjörn kom Vagabond Shoemakers. Uppdraget blev mycket kort. Fredrik Ohlsson lämnade efter drygt tre månader, eller ”knappt det”, som han själv uttrycker det.

Han talar försiktigt om detaljerna. Men slutsatsen är tydlig.

– Det är ett ganska stort commitment att ta på sig en sådan roll. Då måste värdegrunderna genomsyra ägare, styrelse och vd. Delar man inte dem fullt ut så fungerar det inte, säger han.

Beslutet att lämna var hans eget.

– Det är viktigt för mig att kunna leda på det sätt jag vill leda. Jag behöver få vara trygg i mitt ledarskap, säger Fredrik Ohlsson.

Han är samtidigt noga med att tala respektfullt om Vagabond. Han beskriver det som ett fint bolag med god lönsamhet, fin historia, många duktiga medarbetare och en stark resa i Europa och Nordamerika. Men uppdraget blev inte rätt för honom.

– Man kan väl säga att det blev en lärdom som jag tog med mig. Vagabond var familjeägt, och nu skulle jag in i ett nytt familjeägt bolag. Det ställde saker på sin spets, säger han.

Inför BabyBjörn var han därför noggrann i sin egen genomlysning. Han träffade styrelse och ägare och ville förstå synen på ledarskap, förändringsbenägenhet, varumärkesutveckling och bolagets närmaste framtid.

För en extern vd i ett familjeägt bolag räcker det inte att uppdraget är attraktivt. Vd:n måste också förstå om den egna kompetensen och ledarstilen passar det ägare och styrelse faktiskt vill åstadkomma.

– Man måste vara ärlig mot sig själv. Vad är mina kompetenser? Har jag någonting att tillföra kopplat till uppdraget? Man ska också ge sig själv chansen att göra ett bra jobb när man väl kommer in, säger Fredrik Ohlsson.

Hans slutsats är att ägare inte ska rekrytera en vd och sedan tala om för personen hur bolaget ska ledas.

– Det fungerar inte. Inte för mig i alla fall. Jag måste vara naturlig fullt ut för att vara trovärdig, både mot medarbetarna och uppåt mot styrelse och ägare, säger han.

Att lämna snabbt kan se ut som prestigeförlust. Fredrik Ohlsson vänder på perspektivet.

– Det finns också en stolthet och en prestige i att kunna vara ärlig mot sig själv.

Nästa era

I Sundbyberg fortsätter testfamiljerna att komma in med sina bebisar. De påminner organisationen om varför säkerheten, kvaliteten och tilliten inte går att kompromissa med.

För Fredrik Ohlsson är det också där vd-uppdraget börjar: i affären, i människorna och i respekten för det som redan är byggt. BabyBjörn ska utvecklas, men igenkänningen får inte gå förlorad.

– Vi har behov av förändring. Samtidigt finns det mycket DNA i det här varumärket som är jätteviktigt att hålla fast vid. Det är balansen mellan de två världarna vi jobbar med nu.