Vd:arna som nobbar traditionell målstyrning

Bank Bergström, vd för Nordic Nest, sätter medvetet mål som kan framstå som orealistiska. Niklas Hedin, grundare och vd för Centiro, vill inte att företagsledningen ska formulera mål åt de team som ska utföra arbetet.

De har valt olika vägar, men gör upp med samma traditionella modell. Hos både Nordic Nest och Centiro ska vd:n ange riktningen, men inte detaljstyra vägen dit.

Nordic Nest sätter mål för att flytta gränsen

Bank Bergström kallar Nordic Nests sätt att arbeta för ett ”barnsligt sätt att sätta mål”. Med det menar han inte att målen tas mindre på allvar. Tvärtom handlar det om att återvända till ett förhållningssätt som många vuxna har tränats bort från: att våga formulera en ambition innan man vet hur den ska förverkligas.

Han jämför med barn som drömmer om att bli fotbollsproffs.

– Det räcker inte att drömma stort. Det krävs hårt arbete, träning och disciplin. Men det som är säkert är att alla som någonsin har blivit fotbollsproffs har börjat med att våga drömma om det, säger Bank Bergström.

När Nordic Nest var betydligt mindre satte bolaget målet att nå en miljard kronor i omsättning. I dag omsätter företaget omkring 2,5 miljarder och talar om att på sikt nå fem eller tio miljarder.

Poängen är inte att presentera en färdig matematisk väg fram till slutmålet. Ett mål som redan går att bryta ner i en detaljerad flerårsplan är, enligt Bank Bergström, sannolikt inte tillräckligt utmanande.

– Vi vet inte ens hur världen ser ut om ett halvår. Hur ska vi då kunna sätta en treårsplan, år för år eller halvår för halvår?

I stället skiljer Nordic Nest mellan den långsiktiga riktningen och det arbete som behöver göras här och nu. De stora målen ska påverka hur organisationen tänker och vilka möjligheter den letar efter. De kortsiktiga målen behöver däremot kalibreras mot kapacitet, aktuella resultat och vad som är möjligt att påverka under den närmaste tiden.

Teamens mål sätts därför inte genom att företagsmålet bryts ner som ett vattenfall. Varje team formulerar sina egna mål utifrån bolagets gemensamma riktning. Nordic Nest använder bland annat OKR, objectives and key results, men teamen väljer själva vad som ska åstadkommas och hur förflyttningen ska följas.

– Jag tror att ägarskapet blir mycket större när man själv får sätta sitt mål, i stället för att målet kommer från ens chef, säger Bank Bergström.

Att missa mål måste vara tillåtet

Modellen bygger på att en del mål inte kommer att nås. Nordic Nest räknar med att omkring 70 procent av ett ambitiöst mål kan vara ett bra resultat. Det avgörande är hur stor förflyttningen blev, inte om organisationen träffade den exakta siffran.

Det kan vara svårt för högpresterande medarbetare att acceptera. Bank Bergström beskriver hur ambitiösa personer ibland tolkar ett missat mål som ett personligt misslyckande.

– Hos oss är det okej att missa mål. Det betyder inte att vi inte bryr oss. Vi bryr oss väldigt mycket, men vi måste inte pricka exakt rätt siffra. Siktar vi högt och når 70 procent är det fortfarande högre än om vi hade siktat på 60 procent och uppnått det, säger han.

Samtidigt behöver målen justeras när verkligheten förändras. Efter några svaga år för detaljhandeln såg Bank Bergström hur Nordic Nest riskerade att använda sin egen modell fel: försämrade resultat möttes med ännu högre kortsiktiga mål.

– Då missbrukar vi modellen. Målen ska vara lika tuffa i förhållande till vår prestation. Om prestationen tillfälligt är lägre kan även målet behöva sänkas.

Centiro låter teamen bestämma

På Centiro har Niklas Hedin gått längre i decentraliseringen. Bolagets omkring hundra autonoma team sätter själva sina mål. Det finns ingen traditionell målnedbrytning och ingen ledningsgrupp som centralt fördelar mål i organisationen.

Utgångspunkten är att de människor som arbetar närmast kunden och verksamheten har bäst kunskap om vad som behöver förändras.

– Om jag ger hundra team samma mätetal kommer det att vara rätt för några och fel för väldigt många. De som arbetar närmast kunderna och den dagliga verksamheten har ofta bättre förutsättningar att avgöra vad som behöver förbättras än någon som sitter centralt, säger Niklas Hedin.

Teamen fungerar i vissa avseenden som mikroföretag, med ansvar för kunder och den egna verksamheten. De verkar samtidigt inom ett gemensamt sammanhang där arbeten kan flyttas och teamen kan hjälpa varandra.

För att det ska fungera måste riktningen vara välkänd. Centiro arbetar därför med en kontinuerlig dialog om omvärlden, kunderna och företagets utveckling. Niklas Hedin kommunicerar bland annat med hela organisationen varje fredag.

– Det finns inget enskilt tillfälle när ledningen åker i väg, fattar beslut om en ny riktning och sedan ska försöka förklara den för organisationen. Vi pratar löpande om vad som förändras i verksamheten. När teamen sedan sätter sina mål känner de redan till sammanhanget och vet åt vilket håll företaget behöver röra sig, säger han.

Centiros modell blandar därmed top down och bottom up, förklarar Niklas Hedin, men med betydligt större tyngd på initiativ underifrån.

Mät för att förstå, inte för att styra

Centiro mäter verksamheten, men Niklas Hedin gör en tydlig skillnad mellan mätetal och mål.

– Vi mäter för att ha koll, inte för att styra. Det är en helt annan sak.

Han hänvisar till Goodharts lag: när ett mätetal blir ett mål upphör det ofta att fungera som ett bra mätetal. Medarbetarna börjar optimera mot siffran, även när beteendet inte längre skapar önskad effekt för kunden eller verksamheten.

I stället söker Centiro mål som engagerar och skapar en gemensam berättelse. Ett exempel är utvecklingsprojektet ”Milk that cow”. En medarbetare jämförde arbetet med en automatisk mjölkningsmaskin: precis som maskinen ersätter det tidskrävande arbetet med att mjölka kor för hand ville Centiro automatisera och förenkla processen så långt att den inte längre krävde omfattande manuellt arbete.

Målet blev att minska ett arbetsmoment från flera hundra timmar till omkring tio minuter. Men det var inte siffran som gav projektet energi, enligt Niklas Hedin. Det var berättelsen.

– Om du vill ha förutsägbara resultat kan siffermål fungera. Men om du vill ha något som är oförutsägbart bra, där människor lär sig något de inte visste i går, måste du göra något annat, säger han.

Vd:n måste släppa kontrollen, men inte ansvaret

Nordic Nest och Centiro har byggt olika system men båda modellerna kräver tydlighet om företagets riktning, transparens kring verksamhetens utveckling och tillit till att människor kan fatta beslut utan detaljerade instruktioner.

De kräver också att vd:n accepterar att inte känna till allt som sker i organisationen.

– Om man som vd känner att man har full kontroll över hela verksamheten är det inte för att man är en förträfflig vd. Det är för att teamet jobbar för långsamt, säger Bank Bergström.

Niklas Hedin beskriver samma förskjutning i vd-rollen. Vd behöver skapa ordning och reda, se till att organisationen har tillgång till relevanta fakta och hålla riktningen levande. Men målen behöver inte formuleras centralt.

– Det är väldigt svårt för mig att sitta och veta vad hundra team ska hitta på. De som arbetar närmast kunderna och verksamheten har bättre förutsättningar att avgöra vad som behöver förbättras, säger Niklas Hedin.

Ingen av dem hävdar att traditionell målstyrning alltid är fel. Men båda ifrågasätter antagandet att fler mål, tätare nedbrytning och fler mätetal automatiskt ger bättre genomförande.

– Man behöver se sig själv i spegeln och fundera på om ytterligare ett mätetal som mål verkligen gör verksamheten bättre, säger Niklas Hedin.