AI sparar tid – men blir företaget mer produktivt?

– Vi har behållit de flesta arbetsprocesserna som de är och lagt AI ovanpå, i stället för att ersätta delar av dem. Då har man två processer, en AI-baserad och en vanlig. Det kan faktiskt leda till lägre produktivitet, säger hon.

Hon varnar också för att låta medarbetarna experimentera med AI helt på egen hand, utan en gemensam riktning. Det kan enligt henne leda till ökade kostnader snarare än effektiviseringar.

För vd:n blir frågan, utifrån hennes resonemang, inte bara vilka arbetsuppgifter AI kan utföra snabbare, utan vilka delar av företagets befintliga processer som kan göras om.

Hellen Wohlin Lidgard uppskattar att ett framgångsrikt AI-införande till 80 procent handlar om förändringsledning och utveckling av processer, medan tekniken står för resterande 20 procent.

– Flaskhalsen är ledarskapet och förändringen av processerna, inte tekniken eller utvecklarna.

Börja med vad medarbetarna faktiskt gör

Hon ifrågasätter också idén att utse en AI-ansvarig i ledningsgruppen som ensam ska ta fram företagets strategi. Som ett exempel beskriver hon en organisation där en AI-strateg arbetar i månader medan resten av verksamheten väntar på vad som ska hända.

Själv börjar hon i stället med att träffa medarbetare ute i verksamheten och kartlägga vad de gör, var deras kompetens behövs och vilka arbetsmoment som skulle kunna utföras på andra sätt.

– Den första frågan jag ställer är vad den mänskliga intelligensen bidrar med. Vad gör ni? Vilka är de viktigaste sakerna ni gör som människor?

Först därefter undersöks vilka processer som kan förändras och var AI kan avlasta medarbetarna och ta över delar av arbetet.

Hon förespråkar en kombination av riktning från ledningen och mindre workshoppar ute i organisationen, där medarbetarna är delaktiga i att identifiera möjligheterna med olika AI-verktyg.

Frigjord tid måste användas till något

Men vad händer när AI väl har gjort arbetsuppgifterna snabbare?

Hellen Wohlin Lidgard lyfter flera exempel på hur arbetet kan förändras. Inom rekrytering kan AI-agenter hantera delar av den inledande processen och administrationen, så att rekryterare får mer tid att träffa kandidater. Inom försäljning kan mindre administration ge utrymme för fler kundmöten. 

Hon tar också upp utvecklingsarbete, där AI kan användas för detaljerade uppgifter medan medarbetarna får mer tid att arbeta med idéer och framtida kundbehov.

Det handlar alltså inte enbart om att utföra samma arbete snabbare, utan om vad företaget väljer att göra med den kapacitet som frigörs. Samtidigt konstaterar Hellen Wohlin Lidgard att det fortfarande är svårt att se några tydliga produktivitetsökningar på övergripande ekonomisk nivå i Sverige och Europa.

Amar Bhidé är betydligt mer skeptisk till de stora språkmodellernas ekonomiska nytta.

Han skiljer mellan AI som brett teknikområde, där han ser många etablerade användningsområden, och dagens generativa AI. Den senare kan enligt honom skapa merarbete när information och resultat måste verifieras.

– Kostnaden för att verifiera information och kod som jag har tagit fram med AI är betydligt större än om jag inte hade använt tekniken alls, säger han.

Amar Bhidé varnar därför för att företag bygger om sina verksamheter kring en teknik vars långsiktiga värde ännu är osäkert. Han menar att ett av de största misstagen vore att gå fram för snabbt med omfattande förändringar.

Hellen Wohlin Lidgard ser i stället en risk med att vänta för länge.

Hon förespråkar att företagen identifierar de processer där AI kan ge stor effekt med begränsade risker och därefter inför förändringarna stegvis.

– Man behöver ha en strategi, arbeta med förändringsledning och involvera människorna i organisationen.

För vd:n återstår därmed två frågor att hantera: Vilka delar av verksamheten är det motiverat att förändra med AI, och hur snabbt ska det ske? Och hur ska ledningen följa upp att tidsvinsterna också leder till bättre resultat för företaget?