6 chefsbeteenden som får nyckelpersoner att lämna

För vd:n är frågan större än relationen mellan en chef och en medarbetare. I mindre och medelstora företag får chefsbeteenden snabbt effekt på ansvarstagande, tempo, kvalitet och förmågan att behålla nyckelpersoner.

1. Chefen gör allt till en fråga om sig själv

Det första beteendet Schwantes lyfter fram handlar om chefer som låter det egna bekräftelsebehovet ta över. I sin mildare form kan det handla om en chef som gärna vill stå i centrum. I en mer skadlig form blir ledarskapet självupptaget: idéer från andra tonas ned, kritik tas personligt och medarbetares bidrag används för att stärka chefens egen position.

Konsekvensen blir ofta att medarbetare slutar säga vad de ser. De undviker att ifrågasätta beslut, testar färre idéer och lägger mer energi på att läsa av chefen än på att utveckla arbetet.

Om en avdelning blir tystare, mindre initiativrik eller ovanligt beroende av en enskild chef kan det därför handla om mer än låg energi i gruppen. Det kan vara ett tecken på att chefens behov av kontroll eller status har börjat tränga undan teamets uppdrag.

2. Bra arbete tas för givet

Ett annat beteende som enligt Schwantes driver bort medarbetare är frånvaron av erkännande. Det behöver inte handla om stora belöningar eller formella program. Ofta räcker det med att chefen ser vad som faktiskt görs, återkopplar på konkreta insatser och visar att arbetet har betydelse.

I en sammanställning från Gallup och Workhuman kopplas erkännande till både engagemang och lojalitet. Medarbetare som upplever att deras insatser uppmärksammas uppges också vara mindre benägna att lämna organisationen.

För vd:n är detta inte en mjuk sidofråga. I företag där nyckelkompetens är svår att ersätta blir det dyrt om duktiga personer känner att deras arbete bara förväntas, men aldrig uppmärksammas.

Risken är särskilt stor med högpresterare. Självgående medarbetare kan lätt misstas för personer som inte behöver ledarskap. De kan bära mycket under lång tid, men när de väl har bestämt sig för att lämna kan det vara för sent att reparera relationen.

3. Medarbetare ses som kostnadsposter

Det tredje beteendet handlar om synen på människor i organisationen. Schwantes varnar för arbetsplatser där medarbetare främst betraktas som resurser som ska optimeras, snarare än människor som behöver utveckling, tydlighet och rimliga förutsättningar.

I pressade lägen kan den synen förstärkas. När kostnader ska ned, effektiviteten upp och leveranserna säkras blir det lätt att bara tala om timmar, beläggning, produktivitet och output. Det kan vara nödvändigt att följa. Problemet uppstår när styrningen tappar kontakten med människorna som ska bära den.

Här handlar vd:ns uppgift om balans. Kostnader och produktivitet måste följas. Men om organisationen bara mäter människors bidrag i belastning och leverans riskerar ledningen att missa signalerna som ofta kommer före uppsägningen: tappad energi, minskat ansvarstagande och färre personer som vill ta nästa steg.

4. Kontrollbehovet kväver ansvarstagandet

Mikrostyrning är ett av de snabbaste sätten att dränera en grupp på energi. Chefer som vill godkänna varje detalj, vara med i varje beslut och korrigera varje steg skapar inte bara kontroll. De skapar flaskhalsar.

På kort sikt kan det se effektivt ut. Chefen har koll. Färre misstag slinker igenom. Besluten blir enhetliga. Men priset blir högt. Medarbetare slutar tänka själva, väntar på instruktioner och lär sig att initiativ ändå kommer att justeras uppifrån.

I mindre och medelstora företag kan detta snabbt bli kännbart. När vd:n själv eller ett fåtal chefer sitter på för många beslut tappar organisationen fart. Det som borde lösas nära kund, produktion eller medarbetare fastnar i chefens kalender.

Schwantes poäng är att ledarskap inte handlar om att kontrollera människor, utan om att skapa förutsättningar för dem att lyckas. Den avgörande frågan blir därför om cheferna bygger medarbetare som kan fatta bättre beslut själva – eller medarbetare som blir alltmer beroende av chefens godkännande.

5. Information hålls inne

Det femte beteendet är att hålla inne information. Det kan handla om beslut som inte förklaras, förändringar som kommuniceras för sent eller en ledning som tror att medarbetare inte behöver förstå sammanhanget.

Effekten blir ofta densamma. Där information saknas fylls tomrummet av antaganden, rykten och oro. Medarbetare börjar lägga tid på att tolka signaler i stället för att fokusera på arbetet. Förtroendet för chefen minskar, även när besluten i sig är rimliga.

Transparens betyder inte att alla ska veta allt hela tiden. Men medarbetare behöver förstå vart bolaget är på väg, varför viktiga beslut fattas och hur deras arbete hänger ihop med helheten.

I en organisation där chefer håller information för sig själva blir det svårt att bygga ansvar. Människor kan inte förväntas agera klokt utifrån en helhet de aldrig får se.

6. Frågan för vd:n: vad tillåts i vardagen?

Schwantes sammanfattar sin poäng med att människor inte bara lämnar företag, utan chefer som uppvisar de här beteendena. För vd:n är slutsatsen inte att varje chefsbrist automatiskt leder till personalflykt. Men beteendena är värda att ta på allvar eftersom de ofta märks innan problemen syns i personalomsättning, sjukfrånvaro eller resultat.

Den praktiska frågan är därför inte bara vilka chefer som fungerar bra på papperet. Den är vilka beteenden som faktiskt premieras i vardagen.

Får chefer uppskattning för att de utvecklar självständiga medarbetare, eller för att de själva har kontroll på allt? Belönas informationsdelning, eller blir makt kopplad till att veta mest? Uppmärksammas chefer som får människor att växa, eller bara de som levererar kortsiktiga siffror?

Där avgörs mycket av kulturen. Inte i värdeorden, utan i de chefsbeteenden som vd:n accepterar, följer upp och själv visar i praktiken.