Inga produkter i varukorgen.
De fyra uppgifterna varje vd måste lyckas med
Vd-rollen
Vilka frågor kräver vd:ns direkta uppmärksamhet när ett företag ska växa utan att tappa kontrollen? The CEO Magazine lyfter fram en modell som samlar vd-uppdraget kring fyra återkommande ansvarsområden.
Modellen kallas Scaling Up och har utvecklats av den amerikanske entreprenören och författaren Verne Harnish. Modellen kretsar kring fyra områden: strategi, människor, genomförande och likviditet.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
I en artikel i The CEO Magazine används försäljningen av det brittiska teknikkonsultbolaget Clearvision som exempel. Inför affären hade grundaren Gerry Tombs lämnat den operativa rollen och kunde visa att bolagets ledning hade förmåga att driva verksamheten vidare utan honom.
1. Strategi: vd:n måste ange riktningen
Strategiarbetet kan inte begränsas till en årlig planeringsdag. Vd:n behöver löpande pröva bolagets inriktning, prioriteringar och position på marknaden.
Scaling Up skiljer mellan strategiskt tänkande och operativ planering. Vd:n ansvarar för den övergripande riktningen, medan den operativa ledningen omsätter den i aktiviteter, mål och ansvar.
Det innebär inte att man som vd ska arbeta ensam. En mindre grupp ur ledningen kan bidra med analyser och invändningar, men det slutliga strategiska beslutet ligger dock hos vd:n.
2. Människor: ledningen måste passa nästa fas
Vd:ns nästa uppgift är att säkerställa att rätt personer finns i ledningen. En chef som fungerade väl under uppstartsfasen har inte automatiskt rätt kompetens för en större och mer komplex verksamhet.
En central fråga är hur mycket styrning personen behöver. Ledningspersoner ska kunna ta ansvar, upptäcka problem och agera utan att vd:n kontinuerligt behöver påminna eller följa upp detaljer.
För växande företag kan det kräva förändringar även när medarbetare och chefer har varit viktiga för bolagets tidigare utveckling.
3. Genomförande: strategin måste bli handling
En strategi skapar inget resultat om organisationen inte kan omsätta den i praktiken. Här spelar företagskulturen en viktig roll, eftersom den formas av de beslut och beteenden som upprepas i vardagen.
Vd:ns återkommande kommunikation blir därför ett verktyg för styrning. Prioriteringar, mål och förväntade beteenden behöver kommuniceras konsekvent, inte enbart i samband med större ledningsmöten.
Brister i genomförandet behöver inte bero på en felaktig strategi. De kan också bero på oklar ansvarsfördelning eller på att olika delar av organisationen arbetar mot skilda mål.
4. Likviditet: tillväxten måste kunna finansieras
Ökad omsättning innebär inte automatiskt ett starkare kassaflöde. Snabb tillväxt kan tvärtom binda kapital i kundfordringar, lager och pågående arbeten.
Vd:n behöver därför följa hur kapitalet rör sig genom verksamheten. Pris, försäljningsvolym, bruttomarginal, rörelsekostnader och betalningsvillkor påverkar både likviditeten och bolagets handlingsutrymme. Kapitalallokering är därmed inte enbart en fråga för ekonomichefen.
Clearvision-fallet visar också betydelsen av att minska beroendet av ägaren eller grundaren. Ett bolag med en fungerande ledning, tydlig styrning och kontroll över kassaflödet kan fortsätta att utvecklas även när en ny ägare tar över.
