Sju tumregler för konstruktiv konflikthantering

För vd:n innebär det att konflikter behöver uppmärksammas innan de har utvecklats till låsta positioner och skadat förtroende. Samtidigt gäller det att inte dra förhastade slutsatser om orsaken.

Här är sju tumregler för att hantera konflikter konstruktivt.

1. Fråga dig vad du ännu inte vet

Utgå inte från att du redan förstår vad konflikten handlar om. Lyssna på de berörda parterna innan du bedömer situationen och bestämmer hur den ska hanteras.

Vd:n arbetar ofta under ett starkt handlingstryck och vill få undan problem snabbt. Men i konflikter som riskerar att belasta verksamheten kan det vara nödvändigt att först ta reda på hur de inblandade uppfattar situationen.

– Ett väldigt onödigt misstag är att man tror att man vet vad problemet är utan att faktiskt lyssna på de berörda parterna innan man bildar sin uppfattning, säger Thomas Jordan, Konfliktakademien.

Han menar att vd:n i stället bör ställa frågor och vara beredd på att den egna bilden kan behöva omprövas. Därefter kan vd:n bedöma om situationen kräver dialog, ett beslut eller en mer genomgripande åtgärd.

2. Skilj på problem och person

Konflikter börjar ofta i en olöst sakfråga. När den inte hanteras kan frustrationen i stället riktas mot en person snarare än mot grundproblemet. Meningsskiljaktigheter om ansvar, resurser eller prioriteringar börjar då beskrivas som personlighetsproblem.

– Det är väldigt viktigt att faktiskt titta efter om det finns någon substans i en olöst fråga, så att man inte är för snabb med att säga att problemet har att göra med en personlighet, säger Thomas Jordan.

Formulera konfliktfrågan som ett problem som organisationen behöver lösa. Undersök vilka intressen, uppfattningar och behov som står mot varandra innan du drar slutsatser om någons lämplighet. Återkommande beteenden hos en viss person kan behöva hanteras, men Thomas Jordan poängterar att vd:n  inte bör börja med antagandet att konflikten beror på en viss person.

3. Var tydlig, rak och konkret

Beskriv vad du har sett, hört eller uppfattat utan att lägga in negativa omdömen om personerna. Be också parterna att konkretisera vad de vill ska bli annorlunda.

Thomas Jordan rekommenderar att vd:n styr samtalet från historiken till framtiden genom att fråga:

Vad är det du vill ska hända nu?

– Då blir personerna tvungna att tänka efter. Inte bara prata om vad som har varit jobbigt och fel eller vad de tycker om andra personer, utan vad de vill ska hända härnäst, säger Thomas Jordan.

Fråga vad parterna vill uppnå, vad de vill slippa och vad de själva är beredda att göra. Först då går det att bedöma om önskemålen är realistiska om de är oförenliga eller om de är möjliga att förena i en gemensam lösning.

4. Vänta inte tills förtroendet är förbrukat

Att undvika en konflikt kan ge sken av arbetsro, men risken är att motsättningarna i stället fördjupas. Ju längre någon känner sig blockerad i en viktig fråga, desto större är risken att problemet börjar förknippas med den andra personens egenskaper.

– När det har rotat sig riktigt ordentligt kan man komma till en punkt där det inte går att reparera skadorna i förtroendet längre. Då blir valen för hur situationen ska hanteras mycket mer begränsade, säger Thomas Jordan.

Vd:n behöver därför se till att det finns forum där irritation, meningsskiljaktigheter och olösta frågor kan tas upp tidigt.

Det innebär inte att alla synpunkter ska leda till förändring. Men den som lyfter ett problem behöver kunna bli hörd utan att riskera att betraktas som besvärlig eller illojal.

– Den kanske viktigaste uppgiften för vd:n är att skapa ett klimat där det går att lösa saker tidigt, innan de mer destruktiva krafterna har satt i gång, säger Thomas Jordan.

5. Sök efter behoven bakom ståndpunkterna

Parter i en konflikt uttrycker ofta bestämda krav: mer resurser, förändrat ansvar eller att någon annan ska ändra sitt beteende. Försök ta reda på vilka behov och intressen som ligger bakom kraven. I ledningsgruppen behöver vd:n också hjälpa cheferna att skilja mellan den egna funktionens intressen och företagets gemensamma uppdrag.

Thomas Jordan beskriver detta som perspektivmedvetenhet: att förstå att den egna bilden är präglad av den roll och det ansvar man har.

– Det är inget fel att människor har olika perspektiv. Men man behöver vara medveten om det och kunna säga: ”Jag förstår att det ser ut så från ditt håll, men från mitt håll ser det ut så här”, säger Thomas Jordan.

När perspektiven blir tydliga minskar risken för att legitima intressekonflikter utvecklas till rivalitet eller maktkamp.

6. Gör det lätt för motparten att vara konstruktiv

Förebråelser, anklagelser och negativa omdömen väcker lätt försvar. Vd:n kan därför behöva hjälpa parterna att uttrycka kritik, behov och önskemål på ett sätt som gör det möjligt för den andra att svara konstruktivt.Bekräfta sådant som är befogat, visa att du har förstått vad som är viktigt för parterna och be dem ta ansvar för den egna delen av händelseförloppet.

Vd:n behöver inte hålla med om allt som framförs. Det kan fortfarande vara nödvändigt att fatta ett beslut som någon av parterna är missnöjd med.

– Som vd kanske man inte tycker att frågan är så viktig, men den kan vara viktig för någon annan. Då måste det finnas möjlighet att åtminstone få ventilera den. Vd:n kan fortfarande säga nej, men då gör man det med öppna ögon och personen har haft möjlighet att bli hörd, säger Thomas Jordan.

Målet är inte alltid enighet. Målet kan vara att skapa tillräcklig förståelse och tydlighet för att organisationen ska kunna gå vidare.

7. Se konflikten utifrån och fånga upp den tidigt

Var uppmärksam på olösta frågor, återkommande irritation och situationer där samma diskussion förs utan att organisationen kommer vidare. Thomas Jordan föreslår att vd:n regelbundet frågar chefer och medarbetare:

Går du omkring och bär på några olösta frågor, eller ser du någonting som vi kommer att behöva hantera?

Frågan kan ge vd:n tid att bedöma om det behövs ett beslut, ett samtal eller en tydligare ansvarsfördelning innan motsättningarna har blivit personliga.

Att en organisation inte har öppna gräl betyder inte nödvändigtvis att den saknar konflikter.

– Från mitt håll är det helt barockt att som vd säga att man inte har några konflikter i organisationen. Då tänker jag att man har ett ganska smalt konfliktbegrepp och bara tänker på konflikter som öppna fientligheter eller animositeter, säger Thomas Jordan.

Vd:ns förebyggande uppgift är därför, enligt Thomas Jordan, att skapa ett klimat med hög grad av psykologisk trygghet där människor kan tala om sådant som skaver – även när vd:n själv inte uppfattar frågan som särskilt stor.

– Det viktigaste en vd kan göra är att skapa ett klimat där saker är pratbara. Medarbetare måste kunna lyfta det som skaver utan att riskera att falla i onåd. Då går det att fånga upp och lösa problem tidigt, innan de destruktiva krafterna tar över.