Test: Går era mål att styra på?

Fråga till ledningsgruppen: Skulle vi sätta just de här målen om vi bara fick välja tre?

2. Har ni begränsat antalet styrande mål?

Ju fler mål ledningsgruppen sätter, desto mer måste uppmärksamhet, resurser och uppföljningstid delas mellan dem. Då försvagas styrkraften i varje enskilt mål. Ett fåtal mål som verkligen drivs slår nästan alltid många mål som bara rapporteras.

Fråga till ledningsgruppen: Hur många mål orkar vi realistiskt driva med kraft samtidigt – och har vi fler än så?

3. Går målen att koppla till konkreta beslut?

Ett mål som styr verksamheten påverkar vad ni prioriterar, vilka resurser ni lägger var och vilka beslut som fattas under året. Om målet inte leder till andra beslut än de ni ändå skulle ha fattat är styrkraften svag.

Fråga till ledningsgruppen: Vilka beslut ska bli annorlunda tack vare det här målet?

4. Syns prioriteringen i vad ni väljer bort?

Nya mål kräver tid, pengar, fokus och ledningskapacitet. Om de bara läggs ovanpå allt annat riskerar de att skapa splittring i stället för styrning. Därför behöver målen också få konsekvenser för vad ni gör mindre av, väntar med eller slutar göra.

Fråga till ledningsgruppen: Vad ska vi sluta göra, göra mindre av eller vänta med för att nå målen?

5. Finns tydliga ägare med mandat?

Ett mål som ”ägs av alla” riskerar att i praktiken inte ägas av någon. Det räcker inte heller att utse en ansvarig på papperet. Den som äger målet behöver ha mandat att fatta beslut, omfördela resurser och agera när utvecklingen avviker.

Fråga till ledningsgruppen: Vem ansvarar för målet, och har den personen mandat att agera?

6. Finns en plan för hur målen ska nås?

Ett mål utan plan är bara en ambition. För att målet ska få styrkraft behöver det vara tydligt vilka åtgärder som ska genomföras, vem som ansvarar, vilka resurser som krävs och när arbetet ska följas upp.

Fråga till ledningsgruppen: Vilka konkreta åtgärder krävs – och har vi avsatt tid, pengar och människor för att genomföra dem?

7. Är målen förankrade hos dem som ska genomföra dem?

För att mål ska styra i vardagen räcker det inte att de är beslutade i ledningsgruppen. Chefer och andra som ska genomföra målen behöver förstå varför målen är viktiga och vad de betyder för den egna delen av verksamheten. Annars blir målen lätt en instruktion uppifrån, snarare än något som påverkar arbetet i praktiken.

Fråga till ledningsgruppen: Kan de som ska genomföra målen förklara vad målen betyder för deras prioriteringar?

8. Följs målen upp på ett sätt som leder till beslut?

Uppföljning som bara konstaterar vad som redan har hänt kommer ofta för sent för att styra. För att mål ska få styrkraft behöver ledningen följa utvecklingen tillräckligt ofta, se tidiga signaler och fatta beslut innan avvikelserna har blivit för stora.

Fråga till ledningsgruppen: Följer vi signaler och trender som gör att vi hinner agera i tid?

9. Driver måtten rätt beteenden?

Nyckeltal och KPI:er påverkar beteenden. Fel eller ensidiga mått kan driva volym före marginal, snabbhet före kvalitet, aktivitet före effekt eller kortsiktig kostnadskontroll före långsiktig konkurrenskraft.

Fråga till ledningsgruppen: Vad kan människor börja göra för att nå måttet – även om det inte gynnar affären?

10. Är målkonflikterna synliga och hanterade?

Tillväxt kan krocka med lönsamhet. Kundnöjdhet kan krocka med effektivitet. Innovation kan krocka med kostnadskontroll. Det räcker inte att konstatera att målkonflikter finns. Ledningsgruppen behöver också avgöra vad som väger tyngst när mål drar åt olika håll.

Fråga till ledningsgruppen: Vilka mål riskerar att krocka, och har vi bestämt vad som ska väga tyngst?

Vad fick ni för resultat?

16–20 poäng: Målen har styrkraft

Resultatet tyder på att era mål har goda förutsättningar att styra verksamheten. De bygger på ett tydligt urval, är kopplade till beslut, har ägare och plan och följs upp på ett sätt som kan leda till handling.

Nästa steg är att säkra att målen hålls levande under året. Kommer målen tillbaka tillräckligt ofta i ledningsgruppen och chefsledet för att påverka prioriteringar, resurser och beslut? Eller riskerar de att bli något ni följer upp mot den 31 december?

Även ett högt resultat kräver vaksamhet. Om omvärlden, marknaden eller organisationen förändras kan mål, resurser eller arbetssätt behöva justeras under året.

8–15 poäng: Målen behöver vässas

Era mål har viss styrkraft, men det finns risk för glapp mellan vad ledningen beslutar och vad som faktiskt händer i verksamheten. Titta särskilt på de frågor där ni svarade nej eller delvis. Ofta sitter problemet i för många mål, otydligt ägarskap, svag planering, uppföljning som inte leder till beslut eller målkonflikter som inte är hanterade.

Börja inte med att formulera om alla mål. Börja med att se var styrkedjan brister. Är målen för många? Saknas tydlig ägare? Finns ingen plan? Kommer uppföljningen för sent? Har ledningsgruppen lämnat målkonflikter olösta?

Mellanläget är vanligt. Det betyder ofta att målen är rimliga på papperet, men att de inte har fått tillräcklig kraft i vardagen. Då behöver vd:n samla ledningsgruppen kring några få förbättringar: färre mål, tydligare ansvar, bättre uppföljningsrytm eller skarpare prioriteringar.

0–7 poäng: Målen riskerar att bli rapportering

Målen kan vara tydliga på papperet men svaga som styrinstrument. Risken är att de tar tid och energi utan att påverka prioriteringar, resurser eller beteenden i vardagen. Då blir målstyrningen lätt en administrativ övning i stället för ett stöd för ledning och genomförande.

Här bör vd:n inte försöka laga alla mål ett och ett. Börja om från början. Vilka få mål är viktigast för verksamheten just nu? Vilka mål kan tas bort, slås ihop eller göras om till vanliga bevakningsmått? Vad ska ledningsgruppen faktiskt driva med kraft?

När målen har skalats ned behöver varje kvarvarande mål få ägare, plan, resurser och uppföljning. Annars är risken stor att samma problem återkommer i nästa mål- och budgetprocess.

Så använder du testet

Börja med de fyra kritiska frågorna ovan. Ett mål utan ägare, plan, beslutsdrivande uppföljning eller hanterade målkonflikter har svag styrkraft även om flera andra svar ser bra ut.

Utse först en ansvarig med tydligt mandat för varje mål där ägarskapet är svagt. Det ger störst hävstång, eftersom någon då får ansvar för att driva övriga förbättringar. Säkerställ därefter att målet har en plan som syns i budget, bemanning eller ledningens tid.

Om uppföljningen kommer för sent, korta cykeln och följ fler tidiga signaler. Om målkonflikter är otydliga, lyft dem i ledningsgruppen i stället för att låta dem avgöras längre ned i organisationen.

Om flera mål får låga poäng, gå tillbaka till fråga 1 och 2. Pröva om ni helt enkelt har för många mål, eller om målen inte gäller det som är viktigast för verksamheten just nu. Det är ofta mer verkningsfullt att skala bort mål än att försöka reparera alla samtidigt.

Självtestet är framtaget av VD-tidningen och har kvalitetssäkrats av Leif Nyström, Executive Vice President, CANEA Partner Group AB, Niklas Olsson, OKR-expert och grundare av OKRnest, samt Knut Fahlén, managementkonsult, forskare och författare vid Ekan Management.