Inga produkter i varukorgen.
Tre hinder som nya mål behöver ta sig över
Krönika Nya mål riskerar att tappa kraft redan innan arbetet har börjat. I en krönika pekar Thomas Dimming ut tre hinder som ledningsgruppen behöver hantera för att målen ska få plats i vardagen, skapa engagemang och hållas levande hela vägen till resultat.
I tiotals år har jag fått förtroendet att jobba med ledningsgrupper med att tydliggöra mål och riktning. Inte för att jag kan deras verksamheter på djupet, men för att jag kan en hel del om konsten att sätta mål som skapar engagemang och ger effekt. Receptet är egentligen ganska enkelt: välj bort mål, snarare än lägg till, och bryt ner det till vilka nya beteenden som kommer krävas på team-nivå. Färre mål och mer tydlighet kring vilka ansträngningar som kommer behövas. Först då blir det ett vinnbart spel som kan engagera.
Någonting är fel
Du är inloggad som prenumerant hos förlaget Pauser Media, men nånting är fel. På din profilsida ser du vilka av våra produkter som du har tillgång till. Skulle uppgifterna inte stämma på din profilsida – vänligen kontakta vår kundtjänst.
VD-tidningen premium
Läs vidare – starta din prenumeration
Redan prenumerant? Logga in och läs vidare.
Om det nu i teorin är så tydligt, vad är det som typiskt sett hindrar engagerande och effektfull målstyrning? Jag ser tre tydliga hinder för ledningsgrupper att hantera. Alla dessa hinder påverkar vilken energi som målen ger. Rätt hanterade leder de till riktad energi, medan om de inte hanteras blir resultaten av nya mål snarare lägre energi i hela företaget.
Det första hindret är den pågående verksamheten. Allt som redan pågår hindrar ledare och medarbetare att fokusera på nya mål. Befintliga kunder, upparbetade arbetssätt, utbredda vanor och attityder är ofta i vägen för att uppnå nya mål. Annars hade målen förmodligen redan varit uppnådda. Så, detta hinder måste hanteras tidigt och tydligt med svar på vad som kommer behöva nedprioriteras i den redan upptagna vardagen för att ge plats åt den uppmärksamhet som de nya målen kommer behöva. Lönsamhetsmål kan behöva få företräde framför höjd kundnöjdhet, medan tillväxtmål kan behöva få företräde framför vissa kvalitetsmål som bromsar utvecklingen. Allt kan inte få vara lika viktigt hela tiden. Ledningsgruppen måste visa vägen, annars kommer respektive silo tolka målen ur det perspektiv som gynnar just den silon mest.
Det andra hindret är att nå fram med känslomässiga budskap kring de nya målens betydelse. Det är sedan länge konstaterat att vi människor inte är rationella varelser, vi är emotionella. Utan mål som väcker nyfikenhet, stolthet och lite nerv är det i stort sett omöjligt att skapa den energi som kommer krävas för att uppnå nya mål. Det räcker det inte med en snygg formulering i en presentation, målet måste kännas i samtalen, i besluten och i vardagens prioriteringar. Om medarbetare inte spontant pratar om det, försvarar det och kopplar det till sin egen roll, då är det bara ord. Och ord, hur välformulerade de än är, skapar vare sig momentum eller resultat. Så, hur säkerställer ledningsgruppen att målen skapar rätt emotionella reaktioner i vardagen? Finns utrymme i företaget att ha samtal kring vad som skaver i målet, vad ni är beredda att offra för att uppnå det och vad medarbetare förväntas göra annorlunda även det är ovant eller till och med obekvämt?
Det tredje stora hindret som ledningsgruppen måste ha en tydlig plan för är hur nya mål ska hållas levande under hela målperioden. För sanningen är enkel: mål dör inte för att de är fel, de dör för att de glöms bort. Efter en stark start tar vardagen över, akuta frågor tränger undan det viktiga och plötsligt lever målet bara kvar i gamla presentationer. Utan en medveten struktur för att återkommande lyfta, konkretisera och koppla målet till faktiska beteenden försvinner både fokus och energi. Att sätta mål är en engångshändelse. Att hålla dem levande är ett ledarskap som måste ske varje vecka. Ledningsgruppen behöver ställa tydliga krav på alla ledare i företaget att hålla de nya målen levande varje vecka, tex genom veckovisa målmöten i alla team.
Kan ni inte hantera dessa hinder skulle jag varmt rekommendera er att inte sätta nya mål.
Thomas Dimming har över 20 års erfarenhet av att stödja ledare och ledningsgrupper med att skapa en mer engagerad kultur. Han är i dag rådgivare och föreläsare.
