Lean-arbetet räddade sjukhusavdelningen från totalkrasch

Detta gäller alltså trots att alla operationsredskap efter grovdisk, findisk och granskning även körts igenom en autoklav, det vill säga en slags tryckkokare som används vid sterilisering. Hygien-nivån här inne är densamma som inne i en operationssal.

Årets vinnare av svenska Lean-priset har bara arbetat enligt Lean-filosofin sedan 2020, men under den tiden har nästan allting förändrats. Till det bättre. 

– Det kan låta överdrivet men när jag kom hit från livsmedelsbranschen för fyra år sedan var det mesta kaos. Rubrik efter rubrik i pressen avslöjade att KS dels hade smutsiga operationsverktyg, dels slösade bort skattepengar, säger Fredrik Ekström, som var den som initierade att enheten skulle börja arbeta med Lean.

Först styrning sedan flöde

De första två åren handlade arbetet primärt om att få till ledarskapet och medarbetarskapet. Kulturen var nämligen motsatsen till det som krävs för att skapa ständiga förbättringar. 

– När jag kom hit präglades enheten av en tydlig hierarki och toppstyrning. Det var dålig ekonomi, mycket övertid och inhyrd personal. Och allvarliga kvalitetsproblem. Vi skickade till och med operationsverktyg till Gävle då vi inte hade resurserna att hantera uppdraget i sin helhet, säger Fredrik Ekström. 

Medarbetarna pratade vare sig med varandra eller med kunderna, det vill säga de olika operationsavdelningarna. I stället för att försöka hjälpa varandra att hitta rotorsaker till problem drevs många – på grund av rädsla – av att hitta syndabockar när någonting gick snett. Misstänksamheten ledde till en utpräglad rädsla för avvikelser.

– På den tiden var det ointressant att veta vad som hade hänt. Man ville bara veta vem som hade gjort det. Idag upplever jag att vi älskar transparens och avvikelser. Vi vill ju förbättras, säger han.

Under förbättringsresans gång har Fredrik Ekström låtit bli att hänga upp sig på begreppet Lean.

– Risken är att man fastnar i att prata om själva ordet i stället för innebörden av det. Jag vill hellre prata om rotorsaker och hur vi strävar mot ständiga förbättringar. Dessutom är det ju inte så att samma sorts Lean-arbete fungerar överallt, man måste hitta sina eget angreppssätt, säger han.

Kultur som säkrar ekonomin

Men det var inte bara kulturen som räddades av Lean-arbetet. Kort efter implementeringarna började också ekonomin att hämta sig. Sterilteknik & logistiks andel av operationskostnaden gick från drygt 4 000 kronor i kostnad till cirka 2 600 kronor per operation. Ledningen plockade bort övertidsarbete och konsulter genom att se över befintliga scheman. Man började också mäta och kategorisera olika typer av avvikelser, exempelvis fel i leveranserna. I april 2020 var prognosen att enheten skulle gå över budgeten 40 procent och 35 tjänster skulle bort. Så blev det inte.

– Vi tog inte bort heltidstjänster, däremot tog vi ägandeskap i bemanningen. Men framför allt började vi prata om kvalitetsbristkostnader som uppstår till följd av bristfälliga rutiner. Vi gick ’back to basic’ och tog fram en kvalitetspolicy som alltid utgår från patientsäkerhet, säger Fredrik Ekström.

Alla medarbetare ska känna att de dels har rätt att lyfta problem, dels har mandat att driva förbättringsåtgärder, förklarar han och minns tillbaka till när en medarbetare ville förbättra strukturen i ett operationsförråd. 

– Hon hade hört sig för med en kollega som arbetar på operationsavdelningen och som gillade förslaget. Sedan kom hon till mig och frågade om det gick bra, varpå jag svarade ’du behöver inte fråga mig om förbättringsåtgärder, prova direkt och så går vi tillbaka om det går fel i stället’, säger han.

De största effekterna av Lean syns i flödet av operationsredskap, och även om den framgångsrika kulturen är en viktig måttstock för kvaliteten är nyckeltalen också viktiga.

– Grund-datan behövs för att vi ska se en faktisk utveckling. Vi behöver kunna göra jämförelser för att kunna fira framgångar. 

Ett sådant nyckeltal är de så kallade ”hyllvärmarna” som visar på hur verksamhetens slöserier har minskat radikalt.

– Hyllvärmare kallar vi de artiklar som har legat i vårt förråd i mer än sex månader och som kostar skattepengar. När vi började följa detta i mitten av 2023 hade vi ett varuvärde på 2,1 miljoner, på saker som alltså inte användes – för att sjukhuset inte har haft kontroll på materialet. Veckan innan jul hade vi fått ner det till en halv miljon, säger Fredrik Ekström. 

Avdelningen har också byggt ett prioriteringsprogram som gör att personalen i realtid kan se vilka verktyg som ska användas på operationsavdelningarna och när, samt hur många som finns att tillgå. Det gör att vet vilka de ska prioritera att sterilisera och skicka tillbaka in på sjukhuset. Innan enheten började med behovsanpassad produktion använde de sig av ”first in-first out”-principen. 

– Det fungerar bra i exempelvis livsmedelsindustrin där hållbarheten är viktig, men vi måste fokusera på att rätt instrument är klara nästa gång de ska användas på operation, säger han och tillägger:

– Prioriteringsprogrammet har kapat ledtiderna med hela 40 procent. Dessutom har det här förbättrat arbetsmiljön enormt. Alla vet vad de ska fokusera på och kan jobba i ett lugnt tempo.

Helt digitala i framtiden

Personalomsättning bland chefer låg 2021 på 27 procent, men sedan 2023 har noll chefer slutat. Även omsättningen bland övriga medarbetare har sjunkit. 

Utmaningarna i Lean-arbetet handlar mer än någonting annat om att hålla huvudet kallt och att ha tålamod under förbättringsresan, förklarar Fredrik Ekström. Särskilt som anställd inom offentlig sektor, där pengar inte kastas på projekt som inte är minutiöst planerade och utvärderade. Man chansar helt enkelt inte.

– Nu driver vi ett projekt som heter Track and trace. Syftet är att hela logistikflödet ska vara digitaliserat så att vi får en spårbarhet. Enligt EU-direktivet MDR ska vi kunna ha en tydlig spårbarhet. Men fram tills för bara två år sedan har allt sådant skett manuellt, säger han.