Så skapas den effektfulla ledningsgruppen

”Kapabilitet” är ordet han föredrar framför ”förmåga”. Det finns en viktig skillnad mellan de två orden, menar han:

– Förmåga handlar ofta om ett kunnande som ska leda till något. Kapabilitet, enligt filosofen och ekonomen Amartya Sen, handlar om vår förmåga att utföra handlingar för att nå mål som vi själva och de som berörs upplever som värdefulla, säger han och förtydligar:

– Det handlar om att inte bara kunna göra något, utan att det vi gör upplevs som värdefullt och leder till önskade resultat. I en ledningsgrupp innebär kapabilitet att beslut inte bara fattas snabbt, utan att de leder till långsiktigt önskvärda resultat.

Synergi i den mogna gruppen

Med dessa insikter i bagaget vill väl alla ha en effektfull och kapabel ledningsgrupp omkring sig. Men hur uppnår man detta? Det finns flera olika verktyg för utveckling och bedömning av ledningsgrupper. MTAM-modellen är på så vis att den är specifikt framforskad för just ledningsgrupper och för att den enkelt illustrerar hur ledningsgruppen fungerar på gruppnivå, understryker John Ylander. Modellen visar inte enskilda individer utan är framtagen för att visa hela ledningsgruppens kapabilitet. MTAM-gruppen har skapat MTAM-modellen som hjälp för ledningsgrupper som vill utveckla sig. 

Modellen visar en utvecklingskurva som startar i en omogen grupp med låg kapabilitet, där man ”bara” är en informationsgrupp eller i värsta fall en plats för revirtänkande. Till att i andra änden vara en mogen grupp med hög kapabilitet. En sådan grupp har ett vi, förstår hur man samarbetar och kan hantera komplexa frågeställningar. 

I den mogna gruppen uppstår positiva synergier, menar John Ylander. Där känner sig medlemmarna kompetenta. I den omogna gruppen uppstår ofta negativ synergi, där känner sig medlemmen inkompetent. Han har själv upplevt hela skalan i egenskap av ledningsgruppsmedlem.

– Jag har suttit i en revirgrupp, som är den minst utvecklade gruppen i modellen. När jag tänker på det så får jag fortfarande en känsla av obehag. Jag vet hur det är på riktigt, hur hemskt det kan vara, och hur negativt påverkade människor blir av att sitta i en sådan grupp, säger han.

– Jag har också suttit i en ledningsgrupp som fungerar väldigt, väldigt väl. Som är på den nivån där man kan hantera komplexitet, och där beteendena är sådana att man får energi av varandra i arbetet. Det ger positiv synergi. 

Ta en nystart

MTAM-processen består av fyra steg – självskattning, analys, reflektion och  facilitering – som hjälper ledningsgruppen att identifiera styrkor och utvecklingsområden. Syftet är att skapa en förståelse för gruppens dynamik, sätta tydliga mål och arbeta systematiskt för att optimera gruppens prestation och förmåga att nå gemensamma mål. För att förbättra sin kapabilitet över tid behöver gruppen kontinuerligt mäta och följa upp sitt arbete, reflektera över sina processer och samarbeta för att hitta förbättringsområden. Vi har data som visar att ledningsgrupper som arbetar på det här sättet med MTAM-modellen garanterat utvecklar sin kapabilitet med minst 20 procentenheter, ofta mycket mer.

Vilka konkreta åtgärder kan en ledningsgrupp vidta för att deras beslut ska ge effekt och leda till utveckling?

– Ofta handlar det om att ta en nystart och se över sitt uppdrag. Ledningsgruppen måste skapa sitt eget uppdrag och anpassa sin agenda därefter, svarar John Ylander.

 Han citerar Otto Granberg, en av MTAM-modellens skapare: ”ledningsgruppen ska bara hantera sådant som inte kan hanteras bättre någon annanstans”. 

Att känna och förstå varandras kunnande och erfarenheter är också centralt, understryker han. I en välutvecklad grupp visar man respekt och uppskattning för varandras kunnande, vilket skapar tillit. Och det i sin tur förbättrar förutsättningarna för samarbete.

Lojalitet är ytterligare en grundläggande faktor. Ledningsgruppen är medlemmarnas primärgrupp. För att det ska fungera måste alla släppa taget om sitt eget för att gå upp i något gemensamt. Annars hamnar man just i revirtänkande och negativ synergi.

Vd:n å sin sida har ju en annan primärgrupp: styrelsen. Och fungerar ledningsgruppsarbetet riktigt bra, menar John Ylander, då ska vd:n kunna sitta i ett styrelsemöte, eller arbeta med helt andra, strategiska frågor, medan ledningsgruppen tar gemensamt ansvar för verksamheten och själva initierar förändringsprocesser.

– I en välutvecklad ledningsgrupp kan i princip vem som helst ta upp problem. Vd:ns roll blir mindre central när gruppen själv tar ansvar, säger John Ylander.

Låt gruppen sköta sitt uppdrag

Han påpekar att i outvecklade grupper är vd:n ofta den som initierar förändringsprocesser. Det är vd:ns ledningsgrupp, vd:n som äger agendan, som håller i mötena. I den välutvecklade ledningsgruppen kan vd:n ägna sig åt affärs- och organisationsutveckling och låta ledningsgruppen sköta sitt uppdrag, med hjälp av enbart ”de stora pennstrecken” från vd:n.  För många vd:ar kan det nog vara ganska skönt, säger John Ylander, att se att ”nu hänger det inte bara på mig längre”:

– Det är det som är den stora vinsten för vd:n. ’Jag har den här ledningsgruppen, och det är vi som ska äga och klara det här tillsammans’. Det är den stora klon med en utvecklad ledningsgrupp, tror jag.