Fem tips för lyckad målstyrning

1. Välj vad organisationen ska åstadkomma

   Många företag har mål för allt som är viktigt: tillväxt, lönsamhet, kundnöjdhet, effektivitet och kvalitet. Problemet uppstår när organisationen måste prioritera mellan dem.

   För vd:n är den första uppgiften därför att peka ut vilken förändring verksamheten framför allt ska åstadkomma just nu. Ska företaget växa på en ny marknad? Höja lönsamheten? Förbättra kundarbetet? Kortare listor ger tydligare besked om vad människor ska lägga kraft på.

   – Att skapa en förflyttning kräver nästan alltid förändrat beteende, och beteendeförändring är svårt på riktigt. Därför måste det vara tydligt vilken förflyttning som är prioriterad, säger David Holmberg.

   Det betyder inte att företaget kan bortse från allt annat. Men om målstyrningen ska påverka beteenden behöver organisationen förstå vad som ska bli annorlunda.

2. Skilj på målet och ramarna

   Ett företag kan inte välja bort kassaflöde, kvalitet, arbetsmiljö eller riskkontroll bara för att ledningen har pekat ut ett prioriterat mål. Det avgörande är att skilja på vad organisationen ska förändra och vad den samtidigt måste hålla kontroll över.

   David Holmberg beskriver detta som skillnaden mellan en strategisk förflyttning och operativa ramar. Företaget kan exempelvis kraftsamla kring ökad tillväxt, men inom ett fastställt lönsamhetskrav. Eller prioritera bättre lönsamhet, samtidigt som kvalitet och kundrelationer inte får försämras.

   – Genom att skilja på förflyttning och ramar får ledningen mod att välja en tydlig prioritering, samtidigt som den vet att den har kontroll över verksamheten, säger David Holmberg.

   För vd:n innebär det att målen måste formuleras tillsammans med tydliga gränser: Vad ska vi främst åstadkomma? Vad får inte offras på vägen?

3. Tala om vad som gäller när målen krockar

   Den målkonflikt David Holmberg oftast möter är att företag vill prioritera både tillväxt och lönsamhet utan att ange vilket mål som ska väga tyngst.

   Det är ett val som påverkar vardagen. Ska säljarna driva volym även om marginalerna pressas? Ska bolaget tacka nej till olönsamma affärer även om tillväxttakten bromsar? Ska investeringar tas nu eller senare?

   – Det är stor skillnad mellan att maximera tillväxten inom ett givet lönsamhetskrav och att maximera lönsamheten inom ett givet tillväxtkrav. Vd:n behöver vara tydlig med vad som ska prioriteras, säger David Holmberg.

   Om ledningen inte gör det valet hamnar det längre ut i organisationen, hos chefer och medarbetare som fattar beslut utan en gemensam riktning.

   – Att säga båda är att delegera frågan till organisationen. Då riskerar människor att springa åt olika håll, vilket skapar mindre resultat och mer friktion, säger David Holmberg.

4. Följ upp för att besluta, inte för att rapportera

   Målstyrningen faller inte först när ett mål missas. Den faller när ledningen ser utvecklingen utan att dra slutsatser av den.

   Hur ofta målen behöver följas upp beror på hur snabbt verksamheten kan påverka utfallet. För många företag är månadsvis uppföljning naturlig. Men enligt David Holmberg är det avgörande inte hur ofta siffrorna visas, utan om uppföljningen leder till handling.

   Vid varje uppföljning behöver ledningsgruppen svara på tre frågor: Hur går det? Varför går det som det gör? Vad behöver vi göra framåt?

   – Varje uppföljningstillfälle är en möjlighet att öka sannolikheten att nå målet. Det handlar om att få information som gör att ledningen kan fatta relevanta beslut och identifiera rätt åtgärder framåt, säger David Holmberg.

   Vd:n behöver därför reagera när ledningsgruppens uppföljning mest består av förklaringar till det som redan har hänt.

   – Alldeles för mycket uppföljning blir rapportering där man förklarar varför det har gått som det har gått, men glömmer att ta konsekvenserna framåt, säger David Holmberg.

5. Kontrollera om målen hjälper i vardagen

   Ett mål är inte användbart bara för att det är tydligt i ledningsgruppens presentation. Det måste hjälpa chefer och medarbetare att fatta beslut i vardagen.

   Testet är enkelt: Kan en chef förklara vad målet innebär att verksamheten ska göra mer av, mindre av eller annorlunda? Vet medarbetarna vad de ska prioritera när två viktiga hänsyn står mot varandra?

   Om svaret är nej behöver vd:n inte fler mätetal. Då behöver målet förtydligas, prioriteringen bli skarpare eller uppföljningen kopplas tydligare till beslut.

   För målstyrningens värde ligger inte i hur väl målen är formulerade på papperet. Det ligger i om organisationen fattar bättre beslut när det verkligen gäller.

Artikeln är en omarbetad och uppdaterad version av en text som ursprungligen publicerades 2020 av Lars Westerlund.