Radikal oförutsägbarhet fordrar en agil ekonomisk planering

Ett centralt tema var hur det är möjligt att skapa en mer flexibel planering och styrning av egna verksamheten i en oförutsägbar omvärldsmiljö med snabbt skiftande förutsättning. Ekonomi- och verksamhetsstyrning har varit sena på den bollen, där IT-sektorn tidigt insåg fördelen med agila processer och verktyg redan för 20 år sen.

– Idag har vi nästan glömt containerfartyget som fastnade i Suezkanalen och därmed förorsakade globala störningar i månader efteråt. Men det är bara en händelse i raden som visar att radikal oförutsägbarhet är det nya normala. Vi har militära konflikter, pandemier, cyberattacker och klimatrelaterade katastrofer som företagens ekonomiska planering måste vara designad för att kunna hantera, säger Jakob Hartzell.

Stora excelmodeller är inte rätta lösningen menar han, och pekar på att hela team kan bindas upp för att sköta dessa. Samtidigt stannar informationen kvar på huvudkontoret. I stället måste moderna planeringsverktyg vara en angelägenhet för hela företaget, inte minst eftersom prognoserna behöver vara förankrade så långt ute i verksamheten som möjligt.

– Ett företag som vi jobbar med och som vi tycker gör rätt är OKQ8, som börjat med att digitalisera sin budgetprocess så att den är effektiv. Del för del håller de på att digitalisera andra operativa processer som då automatisk blir input till den finansiella prognosen. På så vis kommer de alltid ha en framtidsbild som är grundad i hur verksamheten bedömer affären.

Idag bygger framgångsrika företag samman sin försäljningsplan med supply chain och annat i vad som kallas ”extended planning”. Det kräver både en kapacitet i verktygen som gör att företaget kan ta hjälp av den data som finns tillgänglig, men också en flexibilitet. Jakob Hartzell, själv med en bakgrund som controller, menar att ekonomer vill förstå sin modell, själva kunna göra förändringarna i sina system och slippa vara beroende av en konsult för det. Dessa är skäl till att många hållit fast vid Excel. Men med teknik där de inte behöver kunna programmering kan en controller idag bygga sina dynamiska rapporter utifrån stora datamängder och därmed lägga grunden för det som är nästa steg, prediktiv analys. Algoritmer kan då visa när det finns höga osäkerheter, även på en nedbruten nivå. De kan synliggöra risker för, till exempel, enskilda länder i koncernen eller en produktkategori.

Sen finns fler skäl att ta klivet in i en dynamisk budgetmodell där man släpper fokus på kalenderåret, det menar Kerstin Ollesson på konsultbolaget Ekan Management. Hon ser dock att fler och fler företag nu börjar ifrågasätta den traditionella budgeten som styrverktyg vilket är glädjande.

–  Det finns flera anledningar till att man nu börjar fundera över att införa mer agila styrmetoder. Som att budgetprocessen är extremt tidskrävande och resultatet ofta inaktuell när budgeten ska tas i drift. Dessutom driver det internpolitiska spelet kring budgeten beteenden som kan vara både kostnadsdrivande och tillväxthämmande. Det kan handla om att man gör slut på de medel man förhandlat fram eller att man ser till att landa endast något över budget, trots att det finns möjlighet att göra betydligt mer, detta för att inte dra på sig för höga mål till nästa år, förklarar Kerstin Ollesson.

Jakob Hartzell menar dock att det är orealistiskt att helt släppa kalenderåret för viss styrning. Företaget behöver kommunicera med finansmarknaden, räkna bonus på årsbasis och så vidare. Men för verksamhetens del är det effektivare med en rullande plan, synkroniserad med besluten företaget fattar löpande.

– Den absolut största arbetsinsatsen, 85–90 procent, bör ligga där. Jag vill också slå ett slag för att koppla samman den operativa planen med den finansiella, så att försäljningen får en tydlig spårbarhet till finanserna. För konstigt nog utgör dessa sällan grunden för varandra. Ofta är inte ens försäljningsplanen kopplad till supply chain eller försäljningssidan. I stället gör många en prognos för produktion och en för varuförsörjning, en för försäljning och en för vilket resultat som ska uppnås. Det gick kanske bra i en mer stabil värld, men inte längre, säger Jacob Hartzell.

Resan mot den dynamiska verksamhetsplaneringen är inte enkel men nödvändig. Det kräver systemstöd och en uppgörelse med befintliga processer och verktyg. Man behöver också lyssna på andra som gjort förändringen, använda beprövade metoder för att implementeringen ska ske så friktionsfritt som möjligt. Men det kommer oundvikligen att uppstå friktion, menar han.

– Vi på Ekan Management brukar rekommendera att man börjar i små steg. Genom att ha en tydlig vision, men ta det i omgångar. Då är det lättare att få med sig organisationen. Det är en stor omställning att lämna den strikta budgetstyrningen eftersom vi har använt den sedan tidigt 1900-tal, menar Kerstin Ollesson.

Jakob Hartzell menar att förändringsarbetet mycket beror på vilken bransch du är i och företagets affär.

– Ifrågasätt gärna kostnader och intäkter, hur fasta är de egentligen? Och ta reda på vilka som är viktigast för affären. Sen kan ni börja med rullande budgetar. För inget säger att verksamheten börjar den första januari och visst varierar planeringshorisonter mellan branscher. Med detta kommer också rullande uppföljning. Då ser man trendavvikelser väldigt fort och det ger en tät kommunikation inom bolaget som är väldigt viktig.

Är företagen då mogna för en agil ekonomisk planering och styrning?

– Ja, men som med allt annat som är av strategisk betydelse måste man låta det ta viss tid. Det handlar om evolution, inte revolution. Viljan till förändring måste bli större än att behålla det gamla. Att gå från en traditionell budgetstyrning mot en dynamisk kan uppfattas som skrämmande och osäkert, alternativet är dock värre. De senaste årens händelser har fungerat som en katalysator och det finns inga rationella skäl att avstå, avslutar Jakob Hartzell.