När ledningsgruppen fastnar: ”Psykologisk trygghet är steg två”

Med biologisk trygghet syftar hon på kroppens automatiska säkerhetssystem. Innan ledningsgruppen hinner göra en medveten bedömning av en situation har nervsystemet redan börjat läsa av om läget är tryggt eller hotfullt.

– Långt innan vi kommer in i den fas där vi gör medvetna beslut sker en helt annan bedömning i det biologiska systemet. Det autonoma nervsystemet ställer egentligen en enda fråga: är jag trygg här eller är jag hotad?

Skillnaden är viktig för vd:n. Psykologisk trygghet handlar om vad människor vågar göra i gruppen: säga sin mening, ställa frågor, erkänna misstag och utmana beslut. Biologisk trygghet handlar om det som händer före det: om kroppen över huvud taget uppfattar situationen som tillräckligt trygg för att nyfikenhet, samspel och lärande ska vara möjligt.

– Om vi upplever biologisk trygghet aktiveras de delar av nervsystemet som möjliggör social kontakt, flexibilitet, lärande och utveckling. Det är allt det där vi vill åt i våra organisationer. Men om skanningen visar att det inte finns trygghet skiftar nervsystemet över till äldre överlevnadsstrategier: kamp, flykt eller nedstängning, säger Camilla Persson.

För vd:n innebär det att problem i ledningsgruppen inte alltid kan lösas med tydligare agenda, fler uppföljningar eller skarpare krav. Sådana åtgärder kan vara nödvändiga, men om gruppen saknar biologisk trygghet riskerar de att hamna på symptomnivå.

– Det vi ser i ledningsgruppen är ofta symptomen. Grundorsaken kan vara att gruppen är oreglerad. Då behöver man förstå vad som händer under beteendet och komma ihåg att det är biologiska tillstånd, inte psykologiska val vi gör. Våra tankar, känslor och beteenden följer nervsystemets läge, inte tvärtom.

Så märks bristen på biologisk trygghet

Ett vanligt tecken på att den biologiska tryggheten inte finns där är låg delaktighet. När ledningsgruppen blir tyst, när få personer tar plats eller när möten inför det “riktiga” mötet uppstår kan det handla om mer än svagt engagemang.

– När vi känner oss hotade i nervsystemet stänger vi ner, pratar mindre och undviker att exponera oss. Då kan man börja ha möten före mötet för att ingen ska behöva blotta strupen i själva ledningsgruppsmötet. Det är inte nödvändigtvis av ointresse eller ovilja, utan kan vara en biologisk skyddsfunktion.

Ett annat tecken är det Camilla Persson kallar ”initiativinflation”. Ledningsgruppen uppfattar sig som handlingskraftig och startar nya projekt, satsningar och förändringsinitiativ i hög takt. Men organisationen hinner inte ta emot, prioritera och genomföra innan nästa initiativ kommer.

För vd:n kan det vara svårt att se, eftersom överaktivitet ofta liknar framåtrörelse.

– Man skjuter ut projekt, initiativ och förändringsresor i organisationen och tänker att det är handlingskraft. Men ledningsgrupper som har fastnat i överaktivitetet skjuter i nio fall av tio ut mer än vad organisationen har förändringskapacitet för att ta emot, säger Camilla Persson.

Motsatsen är nedstängning. Då får ledningsgruppen i stället svårt att fatta beslut. Gruppmedlemmarna vill ha mer data, vänta på bättre tajming eller kommunicera ännu mer innan de går vidare.

I sak kan det vara kloka strategiska överväganden. Men om mönstret återkommer kan det vara ett tecken på att gruppen inte längre klarar osäkerheten.

– Det luriga med detta är att det på ytan kan se ut som normala strategiska överväganden. Det är klart att man behöver titta på tajming och säkerställa data. Men till slut når man en gräns där gruppen blir handlingsförlamad. Då vågar man inte fatta beslut utan att ha allting hundra procent klart för sig, och det har man aldrig, säger Camilla Persson.

För vd:n blir frågan därför inte bara vad ledningsgruppen säger, utan vilket tillstånd resonemanget kommer från. Kommer tempot från riktning och prioritering, eller från stress? Kommer försiktigheten från analys, eller från rädsla att fatta beslut utan full kontroll?

Ledningsgruppen sätter tillståndet i organisationen

Camilla Persson beskriver ledningsgruppen som ett ”nervsystemsankare” för organisationen. Det betyder att organisationen inte bara lyssnar på vad ledningsgruppen säger, utan också läser av hur gruppen uppträder.

– Ledningsgruppen är ett nervsystemsankare för hela organisationen. Organisationen rör sig runt hur tryggt det känns att vara i närheten av den här ledningsgruppen.

Det får konsekvenser för hur vd:n och ledningsgruppen kommunicerar. Många grupper vill visa professionalism genom neutralitet: kontrollerat tonläge, neutrala ansikten och ett återhållet kroppsspråk. Avsikten är att signalera stabilitet.

Men enligt Camilla Persson kan effekten bli den motsatta.

– I många ledningsgrupper finns en sanning om att professionalism är lika med att vara neutral. Men om vi tittar på vad det är som gör att man bedömer sig som trygg? Jo, att man har ett livligt ansiktsuttryck, ögon som är med, ett varierat tonfall och ett närvarande kroppsspråk signalerar alla trygghet.

För vd:n innebär det att kommunikation inte bara handlar om budskap, strategi och powerpointbilder. Närvaro, tonfall, tempo och kroppsspråk påverkar hur budskapet tas emot.

Det gäller också det som inte sägs. Om ledningsgruppen undviker en konflikt, ett ansvarsglapp eller en prioritering som alla känner till märks det ofta i organisationen.

– Jag har nästan inte mött en enda ledningsgrupp som inte har åtminstone en elefant på bordet som man inte pratar om. Och den elefanten syns i organisationen också. Det syns att ledningsgruppen inte hanterar den, och det i sig skapar otrygghet.

Så kan vd:n börja bygga trygghet i ledningsgruppen

Att skapa biologisk trygghet handlar inte om att undvika svåra frågor. Tvärtom handlar det om att bygga tillräcklig trygghet för att ledningsgruppen ska kunna ta dem. Camilla Persson pekar på fem förmågor som vd:n kan börja träna i ledningsgruppen: perception, samspel, balans, mod och riktning.

– Perception handlar om vår förmåga att uppfatta saker även när allt går snabbt, den sätts lätt ur spel. Det kan bero på sådant som att organisationen tycker att ledningsgruppen sitter i sitt elfenbenstorn, eller att organisationen censurerar saker innan de når ledningsgruppen, säger Camilla Persson och fortsätter:

– Frågan är hur man håller riktning när trycket ökar och man inte vet vilket scenario som gäller. Ett friskt nervsystem rör sig flexibelt, men när gruppen fastnar i över- eller underaktivering behöver man träna förmågan att hitta tillbaka till balans.

För vd blir därför frågan inte bara vad ledningsgruppen vet, utan vad organisationen inte vågar eller förmår föra upp.

– Om man vill börja enkelt för att stärka dessa förmågor kan man ställa frågor som: Får vi verkligen reda på allt vi behöver veta för att fatta kloka beslut? – Om inte, vad beror det på? Man kan också stanna upp när man är på väg att skjuta ut flera nya initiativ och fråga: Behöver alla dessa gå ut samtidigt, eller ska vi börja med ett och i så fall vilket är viktigast?

En annan del är det Camilla Persson kallar toleransfönstret: hur mycket osäkerhet, belastning och förändring en individ, grupp eller organisation klarar innan den går in i överaktivitet eller nedstängning. För vd blir det en praktisk fråga om förändringskapacitet. Om ledningsgruppen driver fler initiativ än organisationen klarar att ta emot riskerar även relevanta beslut att fastna.

– Det vi tränar är egentligen toleransfönstret. När det blir större tål ledningsgruppen mer förändring, mer utveckling och mer osäkerhet utan att fastna.

För vd:n handlar arbetet i grunden om att se vad som händer under beteendet. Camilla Persson menar att poängen inte är att psykologisk trygghet är oviktig, utan att den blir svår att bygga om grunden saknas.

– Om du bygger ett hus behöver du börja med grunden. Då blir det lättare att sätta upp väggar och tak sedan. Om du börjar med den biologiska tryggheten kommer mycket av den psykologiska tryggheten på köpet.