Därför får organisationen inte ut sin potential – fyra saker vd:n måste ha på plats

Utgångspunkten är enkel: organisationer fungerar inte bättre än samarbetet mellan människorna i dem.

Som illustration lyfter hon ett elitlag inom multisport. Individuellt höll de hög nivå, men tillsammans kunde de inte prestera på topp. Först när laget började arbeta mer systematiskt med roller, styrkor och kommunikation förändrades utfallet – och så även prestationerna.

Poängen är överförbar till näringslivet. Många bolag har starka individer, men saknar det som får helheten att fungera. För vd:n handlar det om att identifiera just den pusselbiten i den egna organisationen.

Fyra grundkrav för att få team att fungera

Enligt Annika R Malmberg krävs fyra komponenter för att få ett team att fungera i praktiken:

1. Ett tydligt syfte.
2. Strukturer och arbetssätt.
3. Löpande feedback.
4. Förmåga att hantera olikheter.

Det första steget – syftet – är ofta det mest grundläggande och samtidigt det mest förbisedda.

När hon ber ledningsgrupper formulera varför de finns visar det sig ofta att bilden skiljer sig mellan deltagarna. Det påverkar direkt hur gruppen arbetar.

– Det är ofta helt olika svar. Och då är det inte konstigt att möten upplevs som irrelevanta eller ineffektiva, säger hon.

Konsekvensen blir att tid läggs på frågor som inte är prioriterade, samtidigt som beslut skjuts upp eller uteblir.

För en vd innebär det ett konkret styrningsansvar: att säkerställa att ledningsgruppen har ett gemensamt uppdrag, arbetar mot samma mål och används till rätt frågor. Alla ska kunna svara samstämmigt på varför man arbetar tillsammans.

Strukturer och feedback driver resultat

Men bara ett tydligt syfte räcker inte. För att samarbetet ska fungera i praktiken krävs strukturer, arbetssätt och löpande feedback.

Annika R Malmberg lyfter att många organisationer överskattar viljan att samarbeta och underskattar behovet av tydliga ramar. Det handlar om hur möten leds, hur roller fördelas, hur beslut fattas och hur ansvar följs upp.

När strukturer saknas blir samarbetet personberoende. Vissa driver frågor framåt, andra kliver tillbaka och möten fylls av diskussioner som inte leder till beslut. Ett återkommande problem är att grupper saknar en gemensam bild av vad de ska göra när de väl träffas, vilket skapar ineffektivitet trots att kompetensen finns.

Samtidigt krävs kontinuerlig feedback för att utveckla arbetet. Något som det finns en ambition om i många organisationer, men som i praktiken blir antingen oregelbundet eller konfliktfyllt. Enligt Annika R Malmberg handlar det ofta om brist på förståelse för hur människor reagerar.

– Kritik upplevs som ett hot. Det är därför människor går i försvar, säger hon.

Det gör feedback till en psykologisk fråga. Utan förståelse för reaktionerna riskerar återkopplingen att skapa motstånd i stället för utveckling. Men frånvaron av feedback är minst lika problematisk.

I de team hon lyfter från idrotten är löpande utvärdering en självklar del av arbetet. Varje prestation följs upp för att förstå vad som fungerade och vad som kan förbättras. Översatt till näringslivet innebär det att organisationer som inte systematiskt utvärderar sitt arbete snabbt tappar tempo i utvecklingen.

Olikheter som förklaring – inte problem

Den sista och minst lika centrala delen av varför samarbeten inte fungerar handlar enligt Annika R Malmberg om hur organisationer hanterar olikheter.

I många ledningsgrupper finns en outtalad förväntan att alla ska arbeta och tänka på samma sätt. När det inte sker uppstår irritation: vissa upplevs som för långsamma, andra som för drivna, vissa som tysta och andra som dominerande.

Men det handlar sällan om vilja – utan om drivkrafter.

– Personprofiler säger ingenting om din förmåga att prestera. De säger vad du behöver för att prestera, säger hon.

I praktiken innebär det att olika medarbetare motiveras av olika saker:

• Vissa drivs av tydliga mål och utmaningar.
• Andra av trygghet och relationer.
• Några behöver uppmärksamhet och bekräftelse.
• Andra behöver förstå sammanhang och logik.

När ledarskapet inte tar hänsyn till detta är det lätt att det uppstår missförstånd. En medarbetare som uppfattas som motsträvig kan i själva verket sakna tillräcklig information. En annan som upplevs som passiv kan sakna utrymme att bidra.

För vd:n innebär det att ett standardiserat ledarskap ofta får begränsad effekt. Det räcker inte att sätta mål och följa upp – hur målen kommuniceras och hur arbetet organiseras påverkar utfallet lika mycket.

Trovärdighet avgör om organisationen följer

Vad avgör då om en ledare faktiskt får med sig organisationen i de här situationerna?

I föreläsningen lyfts forskning som pekar ut fyra egenskaper som medarbetare återkommande värderar högst:

• Trovärdighet och ärlighet.
• Förmåga att se framåt.
• Förmåga att skapa energi.
• Kompetens.

Särskilt trovärdigheten blir avgörande när det uppstår motstånd, osäkerhet eller förändring.

– Det handlar om att vara en person som man kan lita på, säger Annika R Malmberg.

Källa: Föreläsning med Annika R Malmberg på Stora Nyckeltalsdagen 24 april 2026.