Södertälje Science Parks vd lämnar – här är lärdomarna från uppstart till struktur

– Ett företag ska ju någonstans tjäna pengar. Offentliga aktörer har ett samhällsuppdrag. Akademin ska forska och utbilda. Det är olika affärsmodeller.

En konkret del av uppdraget har varit att översätta mellan världarna – till exempel att göra forskningsresultat användbara för mindre företag.

– Att navigera i det här systemet har varit väldigt, väldigt lärorikt. På tio år har det inte gått en dag utan att jag lärt mig något, säger Robert Kingfors.

Ett av de beslut som Robert Kingfors lyfter som mest avgörande var att tidigt renodla inriktningen. I stället för att försöka vara relevant för många valde Södertälje Science Park att bygga verksamheten utifrån den lokala industristrukturen – och fokusera på hållbar produktion. Det innebar också att konsekvent välja bort rena mjukvarubolag och i stället arbeta med bolag som stod inför konkreta produktionsutmaningar.

– Ett viktigt ord i samband med strategi är att våga välja bort. Att fatta strategiska beslut handlar både om vad man gör, men också om vad man inte gör, säger Robert Kingfors.

De bolag som lyckas förstår nästa steg

Den tydligheten gjorde det också lättare att se var många bolag fastnar. Enligt Robert Kingfors avgörs tillväxten ofta i steget mellan utveckling och första leverans – det som ibland beskrivs som ”dödens dal”.

– Många bolag har en prototyp som kunder vill köpa. Men nästa fråga blir hur man kan tillverka och leverera tio riktiga produkter – eller hundra, eller tusen, säger Robert Kingfors.

Det är i den övergången tempot behöver skrivas upp. Bolag som inte är förberedda riskerar att fastna, helt enkelt för att genomförandet inte håller.

– De bolag som tidigt förstår att nästa steg är att skala upp har ett försprång. Det är där många misslyckas, de får inte ut produkterna på marknaden tillräckligt snabbt innan kapitalet tar slut, säger Robert Kingfors.

Han pekar på att förutsättningarna för att klara den fasen behöver finnas på plats tidigt – i hur bolaget byggs upp, vilka kompetenser som finns och hur ägandet ser ut.

– De bolag som lyckas har kvar tillräckligt ägande, tar in rätt stöd och ser till att det finns kompetens i teamet för att faktiskt kunna producera och leverera, säger Robert Kingfors.

Ett tudelat ledarskap

En lärdom som följt honom under åren handlar om hur ledarskapet behöver förändras när en verksamhet går från uppstart till en mer etablerad fas. Han beskriver att det som krävs i början inte är samma sak som längre fram.

– När man sätter i gång och börjar från noll måste man vara kreativ och entreprenöriell. Sedan kommer det ett läge när man behöver gå mot mer struktur, säger Robert Kingfors.

Han säger att tajmingen i det skiftet är svår, något som han själv har fått uppleva under dessa tio år.

– Är man inte entreprenör i början så kommer man inte i gång. Har man ingen struktur senare blir det rörigt. Och när ska man då göra det skiftet? Det är ofta lättare att se i efterhand, säger Robert Kingfors.

Kultur och tillit blev avgörande

I sitt eget ledarskap återkommer Robert Kingfors till kultur- och tillitsfrågan som en av de viktigaste delarna i arbetet med att bygga verksamheten. I en organisation där medarbetarna verkar i många externa sammanhang, menar han att det behöver finnas en tydlig intern riktning och ett förtroende som håller ihop arbetet.

– Tillit är inget man kan kräva. Jag måste ge dig tillit för att du ska visa mig tillit. Det betyder inte att man inte behöver ha kontroll. Men har man rätt personer i organisationen vill jag hellre ge dem tillit och låta dem springa, säger Robert Kingfors.

Han beskriver det som en nödvändighet i vd-rollen.

– Jag har verkligen inte alla förmågor och inte obegränsat med tid. Så det måste bygga på att medarbetarna vet vart de ska. Och att de känner att de har ett förtroende från mig som vd.

Svåra rekryteringar gav viktiga insikter

I det arbetet blir det också viktigt att våga se vad verksamheten faktiskt kräver.

– Eftersom vi håller på med hållbar produktion har jag velat anställa människor som jobbar med produktion. Men jag har förstått att är man för mycket ingenjör, då vill man göra grejer själv, säger Robert Kingfors.

– Vår roll är mer att coacha, att stå vid sargen och stötta. Då behöver man förstå skillnaden mellan att hjälpa andra eller att vilja göra själv, fortsätter han.

Skillnaden blir väsentlig i en verksamhet som inte själv ska producera, utan stötta andra bolag i att skala upp. Det handlar inte om brist på kompetens, utan om vilken typ av drivkraft som styr hur kompetensen används.

– Vi behöver en massa doers, men alla doers passar inte i en sådan här miljö, säger Robert Kingfors.

Samspel med styrelsen

Bland de råd han särskilt vill skicka med finns också samspelet mellan vd och styrelse. Robert Kingfors säger att det är en hygienfaktor, men inte något man kan ta för givet.

– Styrelsen behöver förstå sin roll. Ett tips är att säkerställa att man har samma bild av styrelsearbetet och ansvaret – och vad som är rollen som styrelseledamot, styrelseordförande och vd.

Han säger att det är något en vd behöver verka för, även om styrelsen formellt utses av ägarna.

– Det ger förutsättningar för ett bra samarbete och rätt fokus, säger Robert Kingfors.

”Man måste våga göra någonting annat”

När Robert Kingfors summerar sina totalt 20 år som vd handlar det framför allt om nyfikenhet. Han beskriver ett växande intresse för frågor där många aktörer måste röra sig samtidigt för att något nytt ska bli möjligt.

Han pekar på att det gäller oavsett om det handlar om offentlig sektor, större bolag eller mindre företag, där etablerade arbetssätt lätt blir norm över tid.

– Man måste våga göra någonting annat och ta ett steg som kanske inte är bekvämt. Man kan förändra mer än man tror.

Enligt honom handlar det inte om att lämna sin affär, utan om att komplettera den med nytänkande och innovation.

– Jag vill slå ett slag för nyfikenhet och vara utåtriktad. Känner man ett motstånd då ska man försöka bryta igenom det, säger Robert Kingfors.