Så når du och din ledning framgång med målstyrning

Tränare i puckelpist

David Holmberg är vd och grundare av The Information Company och har mer än 20 års erfarenhet som rådgivare, entreprenör, investerare och extern styrelseledamot. Vid sidan om sina uppdrag inom näringslivet har han också en idrottslig karriär med bland annat engagemang inom Svenska skidförbundet, där han anlitas som utbildare av tränare inom puckelpist.

– I båda fallen handlar det om att skapa en utvecklande miljö där människor har möjlighet att lyckas uppnå sin fulla potential och nå sina mål. Det är essensen av bra ledarskap, säger han.

Många ledningsgrupper har visserligen höga ambitioner när det kommer till målstyrning. Men det som i många fall brister är tydligheten, menar han.

– De har mål och strategier som pekar åt olika håll och som gör att man vill svänga åt både höger och vänster samtidigt. Genom att ha väldigt många mål blir det otydligt för medarbetarna vart man ska, konstaterar han.

Skapa tydligt fokus

En viktig del i arbetet med målstyrning handlar alltså om att skapa ett tydligt fokus genom att minimera antalet mål. Ju färre mål, desto större är sannolikheten för att nå det viktigaste målet och vice versa.

– Forskning visar att för varje mål som adderas till en organisation minskar sannolikheten proportionerligt att nå det viktigaste målet. Med två mål är sannolikheten 50 procent och med tio mål är sannolikheten endast tio procent att lyckas, förklarar han.

Inom målstyrning är tydlighet A och O och det är ledningsgruppen, inte bara vd, som har som sin viktigaste uppgift att klargöra svaret på frågan ”vart ska vi?”, enligt David Holmberg.

– Det finns ingen som är bättre skickad än ledningsgruppen att förklara vilken strategisk förflyttning som behöver göras här och nu. Om inte ledningen kan sätta ned flaggan som visar vart man ska och vad som krävs riskerar det att bli väldigt rörigt längre ut i organisationen. Olika funktioner och avdelningar springer åt olika håll och i värsta fall kan det uppstå motsättningar dem emellan, konstaterar han.

Ägare, styrelse och ledning

Samtidigt gäller det att rollfördelningen mellan ägare, styrelse respektive ledning också är klar. Ägarna har en lång tidshorisont som tydliggörs genom ägardirektivet, medan styrelsen har att översätta de långsiktiga målen till strategiska beslut och ledningen ska upprätta målstyrda affärsplaner i linje med de långsiktiga målen.

– Ju mer samstämmig bild som ägare, styrelse, ledning och även medarbetare har för sin målstyrning, desto större är sannolikheten för att alla parter fattar beslut som gör att man tillsammans når målen. I det ingår även att ledningen kontinuerligt stämmer av sin målbild med styrelsen, understryker David Holmberg.

Hur lång tidshorisont som ledningsgruppen ska ha för sin målstyrning kan variera, menar han.

– I många fall landar man i en målbild på till exempel fem års sikt, som sedan bryts ned till kortsiktiga mål, ofta på ett års sikt. Ju kortare perspektiv, desto mer konkret tvingas man vara. Då kan man vara ännu mer fokuserad på vad man ska göra och hur man ska gå till väga, förklarar David Holmberg.

Uppföljning en central del

Men vid sidan om frågan ”vart ska vi?” är även ”hur går det?” en central del i målstyrning. David Holmberg ger rådet att inte slarva med uppföljningen, men även ta konsekvenserna av målen och gå på djupet med att undersöka vad som eventuellt gått snett och agera utifrån det.

– Det förekommer att ledningen lägger väldigt mycket tid och energi på att ta fram mål, men missar att kontinuerligt följa upp dem. Men det är uppföljningen av målen som är hela magin med målstyrning, betonar han.

Forskning visar att människors beteende till endast 20 procent påverkas av vilka mål man sätter, medan 80 procent påverkas av att följa upp och visa på konsekvenserna.

– Varje gång man gör en uppföljning och ställer sig frågan ”hur går det?” är alltså ett tillfälle som ökar sannolikheten för att nå målen, säger han.

Styrmodell ger struktur

Hur viktigt är det då att använda någon typ av styrmodell i arbetet med målstyrning?

I vissa fall kan det behövas en modell som till exempel OKR eller Balanced Scorecard för att få struktur på insatserna, menar han. Men det gäller samtidigt att inte ha en övertro på dem, utan att alltid basera målstyrningen på individuella faktorer, som till exempel organisation, tidshorisont, uppföljningsfrekvens och forum för uppföljning.

– Det är inte bara att införa en viss modell ”by the book” och sedan tro att allt är klart. Olika modeller har olika funktion. Det primära är att styrmodellen fylls med innehåll och relevanta mål som överensstämmer med verksamheten, poängterar han.

David Holmberg höjer också ett varningens finger för att efter hand bygga på med allt fler modeller – en för värdegrundsstyrning, en för processtyrning, en för ekonomistyrning och så vidare.

– Det är dessvärre en vanlig fallgrop. Med multipla styrmodeller för målstyrning kan det lätt bli kaos. Det är i så fall bättre att plocka godbitarna från flera olika modeller och sammanföra dem i en enda styrmodell, säger han.

Paradoxer komplicerar

Målstyrning är ingen ”quick fix” och det som också komplicerar är att det är många paradoxer som behöver hanteras, konstaterar David Holmberg. På samma gång som ledningen vill ha ett tydligt fokus och ett enda mål behövs bred kontroll inom flera olika områden. Eller också kan det vara så att man önskar relevanta mål ned på individnivå samtidigt som man på grund av administrativa skäl vill undvika en flora av olika mål.

– Det går inte att undvika, påpekar David Holmberg. Men var ändå noga med att kontinuerligt ställa frågan ”driver det här ett relevant agerande i linje med strategin?”.

Det gäller också att vara observant så att inte målstyrningen fastnar i ledningsgruppen. Målen måste kommuniceras ut till medarbetarna med tydliga förklaringar till varför man valt just den här vägen.

– Det är sedan upp till varje avdelning och medarbetare att reflektera kring målen. Vad innebär det för oss? Hur ska vi agera för att nå målen? Först när hela organisationen drar i samma riktning fungerar målstyrningen optimalt, sammanfattar David Holmberg.

Tips! David Holmberg talar om målstyrning på VD-dagen i Stockholm den 2 oktober. Läs mer och anmäl dig här!