KPI:er – målstyrningens Hilberts hotell?

Bertrand Russell var en brittisk filosof, logiker och matematiker som var intresserad av matematikens grunder och oändlighetens natur. Han använde ett berömt exempel, inspirerat av den tyske matematikern David Hilbert, för att visa hur vissa av egenskaperna hos oändliga mängder är kontraintuitiva och paradoxala.

Föreställ dig ett hotell med oändligt många rum, numrerade 1, 2, 3 och så vidare. Anta att hotellet är fullbelagt, vilket innebär att det finns en gäst i varje rum. Anta nu att en ny gäst kommer och ber om ett rum. Är det möjligt att hitta ett rum för den nya gästen, utan att vräka någon av de befintliga gästerna?

Svaret är ja, och lösningen är enkel. Hotellchefen kan be varje gäst att flytta till nästa rum, det vill säga att gästen i rum 1 flyttar till rum 2, gästen i rum 2 flyttar till rum 3 och så vidare. På så sätt får varje gäst ett nytt rum och rum 1 blir ledigt för den nya gästen. Hotellet kan ta emot ytterligare en gäst, trots att det redan var fullt. Exemplet fortsätter sedan så det bevisas att hotellet kan ta emot oändligt med nya gäster.

En till gäst på Hilberts hotell

Vad har då Hilberts hotell med målstyrning att göra? Jo, många kunder jag jobbar med ser på mål och KPI:er lite på samma sätt som antalet rum i hotellet. Det går alltid att lägga till fler… Och visst, det går att göra. Men vilket värde ger det? Och hur många KPI:er och mätetal är effektivt att ha i en organisation?

Oavsett vilken struktur och modell en organisation väljer för att styra verksamheten, så är det ofta lämpligt med 3–5 övergripande mål. För att följa utvecklingen av målen är 1–3 KPI:er per mål ofta lagom. När vi sedan arbetar oss ner i organisationen, kan det bli ganska många olika mål och KPI:er som ska mätas och följas upp på.

Som exempel, som vd inser jag att vi måste mäta våra digitala säljkanaler och lägger till att vi ska mäta antal unika besökare, antal leads, konverteringsgrad och kostnad per lead. Jag vill ha med detta på varje ledningsgruppsmöte. Då får vi antingen förlänga mötet för att ha med detta i agendan, eller ta bort något annat från agendan för att ha tid att verkligen diskutera det nya som läggs till. Det jag ofta ser är att man väljer ett tredje alternativ. Det nya läggs till, inget tas bort, och mötestiden är densamma. Det flyttar alltså in en gäst till på Hilberts hotell.

Strategi är att välja – och välja bort

Den viktigaste funktionen med målstyrning är, att vi har blicken på de viktigaste faktorerna så att vi fokuserar hela organisationen på rätt saker. Ju tydligare fokus, desto mer kommer att hända. Så om nu digitala kanaler ska prioriteras upp, då får vi prioritera ned något annat. Strategi är som bekant lika mycket att välja vad vi inte ska göra, som att välja vad vi ska göra. Det är självklart att vi behöver justera och flytta fokus med jämna mellanrum, men kom då ihåg att välja bort lika mycket som ni lägger till!

Vår organisation är inte som Hilberts hotell. Vi har begränsat med tid och resurser. Se till att hålla fokus på några få saker, och när ni lägger till något nytt, se då till att prioritera ned något annat, så vi inte får för många gäster på hotellet!

John Saldin är seniorkonsult på Canea. Han har jobbat både i Sverige och internationellt med företagsutveckling och styrning, både operativt och i konsultroller. Är i dag seniorkonsult och föreläsare på CANEA Partner Group och arbetar med strategifrågor som målstyrning, omvärldsbevakning och riskhantering, men även med ledarskap och utvecklingsfrågor. Han har även skrivit en bok om strategisk marknadsföring.