Förmågor och ledningssystem – byggstenar för strategisk framgång

Med förmågor menar vi inte i första hand individuella talanger och tillgångar, även om sådana förstås är viktiga. Utan varje funktion inom företaget från försäljning till produktion, kundservice till utvecklingsavdelning bildar ett nätverk av förmågor som tillsammans definierar företagets strategiska kapacitet.

– Det är det vi kallar ett systemsynsätt, förklarar Anders Baude.

Ett systemsynsätt, eller ett systemtänkande, är alltså en metod eller ett perspektiv för att analysera och förstå hur delarna av ett system samverkar inom helheten. Och de förmågor som är centrala för att uppnå företagets ambitioner i enlighet med affärsplanen kallas för nyckelförmågor.

Ett centralt tema i Anders Baudes diskussion är vikten av att identifiera och prioritera vilka förmågor som är mest kritiska för företagets framgång. Hans favoritexempel på ett företags nyckelförmåga är Ikeas platta paket.

– Det är klart att design och så vidare är väldigt viktigt för Ikea. Men deras kanske allra viktigaste förmåga är logistikförmågan. Den är avgörande för alla deras övriga aktiviteter. Man tar inte fram en produkt som inte kan anpassas till logistiksystemet, förklarar han.

– Enkelt uttryckt så säljer man inte en soffa om den inte går att få in i ett platt paket.

Prioritering och resursallokering

Nyckelförmågorna utgör med andra orden grunden för effektivt strategiarbete. Om vi då återvänder till Michael Porters teori i början av artikeln så bör vi alltså, när vi har identifierar våra viktigaste förmågor, välja våra övriga aktiviteter utifrån dem. Här behöver man också kunna prioritera och välja bort, understryker Anders Baude. Om vi driver en bygghandel och har identifierat vår kärnförmåga som att ge suverän kundservice till hantverkare, då ska vårt fokus ligga där, och dit driver vi våra resurser. Vi ska fokusera på vår kundservice, inte på att vara ”den mest innovativa bygghandeln” eller något annat.

– Då bedriver vi en strategisk styrning mot kundmöten, säger han. Vi ser till att alla som jobbar i vår bygghandel uppnår en viss nivå vad gäller service. Vi kanske skickar dem på kurser, vi ser till att vi alltid har tillräckligt mycket säljande personal, vi kanske utvecklar ett IT-stöd som underlättar säljprocessen.

Så, nu satsar vår bygghandel på de förmågor den kan konkurrera med. Bra kundservice, produkter som passar hantverkare. Men då kanske andra saker måste få stå tillbaka, påpekar han. Vi väljer kanske bort det senaste kassasystemet. Däremot vill vi kanske ha ett riktigt bra CRM-system.

– Då styr vi resurserna i vårt interna maskineri dit, säger Anders Baude.

När vi har fastställt våra nyckelförmågor är det läge att göra en analys av hur vi ligger till avseende respektive förmåga. Är vi tillräckligt vassa på till exempel kundservice till våra definierade kundgrupper – eller finns det gap som måste överbryggas? I så fall behöver vi definiera förändrings- eller utvecklingsprojekt som stänger dessa gap. Här kan det vara idé att sätta igång olika workshops där arbetsgrupper med folk från olika delar av verksamheten bidrar med sina perspektiv, analyser och förslag. Om det är större förändringar som krävs kan det behövas startas utvecklingsprojekt eller förändringsprogram – ibland med externt stöd.

Ledningssystemets roll

Nu har vi identifierat våra nyckelförmågor, bestämt oss för hur vi ska utveckla dem och allokerat resurser dit, samtidigt som vi har vågat prioritera ner det som inte är lika viktigt. När vi har kommit så här långt är det dags att fundera över vårt ledningssystem.

Ett effektivt ledningssystem måste kunna mäta och följa upp våra kärnförmågor och säkerställa att resurserna verkligen allokeras korrekt så att de stödjer våra kritiska affärsområden.

– När vi har formulerat oss strategiskt runt vad som är viktigt och vad som är mindre viktigt så behöver det avspeglas i våra styrnings- och uppföljningssystem, säger Anders Baude. Det är ganska självklart. Men det är inte alls givet att det är så. Ofta så tänker vi inte på den kopplingen, utan vår ekonomiuppföljning eller försäljningsuppföljning och så vidare speglar inte de aktiviteter vi har bestämt oss för att fokusera på.

Här finns olika målstyrningsmodeller som är olika lämpade beroende på typ av verksamhet. De vanligaste varianterna kan ni läsa om i VD-tidningens målstyrningsguide. Målstyrningen är bra för att sätta, följa upp och utvärdera sina mål. Men ofta räcker det inte med ren målstyrning, utan när verksamheten ska utvecklas behöver ledningen också besluta om olika aktiviteter som ska utföras för att styra mot de affärskritiska områdena, aktiviteter som sedan behöver följas upp löpande.

– Vår bygghandel ska kanske köpa in ett nytt CRM-system eller utbilda butikspersonalen i kundbemötande, exemplifierar Anders Baude.

Vilken målstyrningsmodell man än väljer behöver man mäta och följa upp så att man inte bara styr mot det som är viktigt utan också faktiskt identifierar vad som är viktigt i verksamheten, understryker han.

Anders Baudes och Harry Wallenholms strategimodell lyfter också värdet av involvering som ett sätt att få in mer kunskap i strategiprocessen. Och involvering är just vad vi kommer att gå in närmare på i nästa del av Strategiskolan.