Strategisk framgång genom involvering

Öppna processer är det som gäller

Det gamla sättet att arbeta med strategi var en hemlig process med få involverade. Några stycken tänkte, och skrev ihop en snygg strategi. Sedan presenterades den för organisationen med uppmaningen att sätta den i verket. Men här uppstår ett problem, säger Anders Baude.

– De människor som ska genomföra strategin i praktiken förstår inte varför, och man hamnar i en snöplogseffekt, där man stöter på motstånd och de fina tankarna mals sönder i genomförandet. Det uppstår ett glapp mellan knowing och doing, mellan det som har tänkts och det som har gjorts, och då blir inte strategiarbetet genomfört som man har tänkt sig, säger han.

För att komma till rätta med det problemet har det blivit allt vanligare att lägga mycket fokus på att öppna upp processen. Ny kunskap visar att det blir bättre, och själva resultatet och genomförandet går lättare, om man öppnar upp processen mer.

– Hur mycket man öppnar och bjuder in människor varierar från fall till fall, och ibland måste det få vara hemligt. Men i princip försöker man öppna upp så tidigt som möjligt och så mycket som möjligt. Det är det som är best practice i dag, konstaterar Anders Baude.

Det funkar – men var tydlig

Det finns flera vinster med att involvera brett i strategiprocessen. Inte bara att du drar nytta av den kollektiva intelligensen i organisationen. Det uppstår också en teamskapande känsla av delaktighet. Och kanske den största vinsten: när medarbetarna involveras tidigt så blir genomförandet smidigare. För en ny strategi kommer att innebära förändringar, och förändring möter motstånd när medarbetarna inte förstår varför den behövs.

Anders Baude har stött på en oro hos många vd:ar inför involveringssteget. De är rädda för att det kommer att ta tid och kraft.

– Svaret är nej, det kan tyckas ta tid men den tid det tar får man igen genom att man snabbar upp genomförandet, säger han.

Andra oroar sig för att tappa kontrollen. Till dem har Anders Baude ett enkelt budskap: Involvering är inte lika med demokrati.

– Bara för att folk tycker något om vår strategi och har inspel och idéer och tankar om den så betyder det inte att det är så det kommer att bli, säger han.

Se bara upp med tydligheten. Bjud till exempel inte in till en diskussion på ett sätt som kan tolkas som att det som sägs under diskussionen är det som kommer att stå i det slutliga beslutsdokumentet.

Hur involverar man rent praktiskt?

– Det klassiska är rent fysiska möten. Ofta är workshopformatet bra. Ett morgonmöte kan fungera lika bra som att åka iväg på en kursgård, beroende på omfattning och ämne för dialogen. Teams är naturligtvis också en variant där man kan också.

Det finns enkäter i Google och Teams, om man vill låta folk rösta och så vidare. Anders Baude rekommenderar också två bra verktyg, Howspace och Mentimeter (se faktaruta intill), som är mycket användbara för att bjuda in och engagera även personer som inte brukar känna sig så hemma med att diskutera på möten.

– Många, många människor har små, små pusselbitar. Fragmenten av kunskap, det är tankesättet man kan ha med sig. Om alla bidrar med sin lilla bit så bygger vi det större pusslet. Genomför man det på ett bra sätt ger det många positiva effekter på vägen, som motivation och att människor känner sig lyssnade på.

Involveringsprocessen – en böljande våg

Han beskriver involveringsprocessen som en böljande rörelse med flera vågor, där man ”böljar ut” och bjuder in medarbetarna kanske två eller tre gånger under processens gång.

– När man går ut i början av processen så gör man det gärna brett. Det är ofta klokt att man börjar i ledningsgruppen, kanske jobbar med de första två stegen: ambitionen, formulera en vision och fila på affärsidén, föreslår Anders Baude.

När man går ut första gången gör man det alltså brett, kanske via Howspace. Kanske har man gjort en enkel film eller liknande, som man presenterar som en ”betaversion” som ledningen vill ha synpunkter på. Sedan böljar vågen in, man har ett ledningsgruppsmöte, tackar sedan för synpunkterna och meddelar att nu har vi tills vidare fastställt vår affärsidé och den lyder så här…

Sedan går man vidare med förmågor på samma sätt. Resonerar sig fram till i ledningsgruppen vilka som är företagets nyckelförmågor, sedan bjuda in de som är intresserade till diskussionsgrupper för att spåna runt utvecklingen av ett visst område.

– Sedan har man kanske ett avslutande fysiskt möte då har det gått några månader. ’Nu ska vi ha de här grupperna, nu vill vi diskutera vår genomförandeplan’ och så vidare, som en kickoff. Du skulle kunna ha tre sådana här vågor, där en är digital och de övriga är fysiska möten, säger Anders Baude.

Vd:n – från allvetare till processledare

En bra grundstrategi står sig länge. Men eftersom det händer saker längs vägen – nya konkurrenter dyker upp, ny teknologi gör entré – så är det klokt att se över strategin varje år och utvärdera den. Behöver vi en förnyad ambition? Har vår förmåga minskat? Då måste man vara beredd att ta upp och jobba med det på nytt.

– En klok vd håller det här dokumentet levande, säger Anders Baude.

Vd:ns kanske viktigaste jobb är att ha koll på hur vi ligger till i förhållande till vår strategiska inriktning, menar han: ”Behöver vi göra några omtag, förnya något, driva den här processen”. Vd:ns uppgift är inte primärt att själv tänka ut de exakta strategierna, man behöver inte förstå och veta allt. Men man måste veta när det är dags och ha kraft och förmåga att kunna sätta igång en process som löser de problem som uppstår.

– Det är vad ledarskap handlar om i dag, säger Anders Baude. Vd:n har gått ifrån att vara en allvetare som kan och vet allt, till att leda en process på ett klokt sätt, vara duktig på att lyssna och kunna få ihop en syntes.

Läs hela strategiskolan här: