11 miljoner skäl att granska kassaflödet – Mantle vd:n om tillväxt mitt i krisen

Mantle har från start haft en affär med stark återköpsfrekvens där 70 procent återkommer inom ett år, vilket gör varje ny kund potentiellt lönsam över tid. Men det förändrar inte grundproblemet:

– Man kan ha en jättegod affär och ändå vara begränsad. Du kan köpa kunder lönsamt – men du måste ha likviditet för att göra det, säger Josefin Landgård och fortsätter:

– Det är den här balansen hela tiden. Hur mycket tillväxt kan vi dra på och hur mycket ska vi optimera resultatet? Min preferens är nog att växa snabbt och därför tycker jag att det är lite plågsamt att försöka optimera för ett positivt resultat. Men det är ju också fint att kunna bära sina kostnader och ha en solid affär.

För vd:n blir kassaflödet därmed inte bara en finansiell fråga – utan en direkt begränsning av tillväxttakten.

– Kassaflödet har alltid varit en nyckelfaktor där man, likt alla bolag i vår bransch, binder mycket kapital i varulager som inte omsätts så snabbt på grund av stora MOQ:er och långa leveranstider.

Hittills har Mantle gått med förlust alla år. Historiskt har det inom startupbranschen inte varit lika viktigt med lönsamhet så länge man har kunnat visa på en stark tillväxt – något som Josefin Landgård aldrig tummat på.

Under 2024 ökade omsättningen från 45,9 till nära 72 miljoner kronor. En tillväxt som till stor del finansierades av en investeringsrunda från Londonbaserade Venrex. Under samma period gick även H&M in som storägare i bolaget. Det är den typen av investeringar som lagt grunden för strategin där Mantle optimerar för tillväxt snarare än lönsamhet.

– Förut kunde jag skämta om att jag aldrig har jobbat någonstans där vi har gått plus. Nu är det inte något man kan skryta med längre, utan de allra flesta strävar efter att ha lönsamma bolag, säger Josefin Landgård.

Förskingringen som slog mot likviditeten

Men när det ska gå fort fram finns det ytterligare en aspekt som vd:n kan behöva tumma på: kontroll.

När ett bolag växer snabbt både internt och externt växer även utmaningen att som vd bibehålla full kontroll och insyn i alla led, inte minst i ekonomifunktionen. Där blir både kommunikation och tillit till styrelsen central som vd:ns främsta verktyg. Men i fjol utsattes Mantle för något där tilliten hamnat i fel händer.

– Jag hade precis landat i New York när jag fick höra att siffrorna inte gick ihop. Först trodde jag att det bara var ett misstag, säger hon.

Det visade sig snart att så inte var fallet.

Efter noggranna genomgångar identifierades ett mönster av manipulationer i bokföringen. Under två års tid hade cirka 11 miljoner kronor förskingrats.

– Det var en otroligt tuff smäll för oss, och personligen är det en av de värsta sakerna jag har varit med om som entreprenör tror jag, säger Josefin Landgård.

Bakom manipulationerna stod en enskild individ som under en längre period lyckats dölja transaktioner till sitt eget konto och justeringar av moms och skatter, detta trots att bolaget genomgått två revisioner.

– Vi behövde göra en finansieringsrunda, helt utan framförhållning, för att täcka upp kassaflödesbehovet.

Här blev den relation som byggts upp till ägare över lång tid helt avgörande.

– Det klart att det dyker upp en hel del frågetecken när något som en förskingring uppdagas. Men jag är så tacksam över att vi hade flera aktieägare som ställde upp direkt, det blev så tydligt hur viktigt förtroende och tydlig kommunikation är, säger hon.

Parallellt tillsattes en extern forensisk utredning tillsammans med PwC, samtidigt som styrelse, ekonomifunktion och ledning arbetade operativt med att säkra verksamheten.

– För att säkerställa att allt gick rätt till under utredningen kändes det viktigt att ha en tredje part med, säger Josefin Landgård.

Organisation och förtroende

Krisen var inte enbart finansiell, även kulturen tog skada. Bolaget tvingades till nedskärningar, samtidigt som tilliten internt skadades när en uppskattad kollega visade sig stå bakom brottet.

– Många kände sig lurade. Det var en person som flera hade arbetat nära, käkat lunch med och haft ett förtroende för, säger Josefin Landgård.

Ledningens arbete kom därför att handla om mer än att hantera siffror. De medarbetare som behövde en extra hand erbjöds stöd och därefter låg fokus på att inte belasta den dagliga verksamheten en minut längre än nödvändigt.

Därför delades ansvaret upp tidigt. Parallellt med att produktionen återgick till sin vanliga rytm fokuserade delar av ledningsgruppen helt på rättsprocesser och finansiering för att komma på fötter igen. En strategi som gjorde att tillväxten inte stannade av trots krisen.

Internt genomfördes förändringar i styrning och kontroll:

• En ny revisor tillsattes
• PwC säkerställde att allt utreddes med forensisk undersökning.
• Styrelse och ledning arbetade fram nya rutiner med en ökad intern uppföljning och insyn i ekonomiprocesserna.

Externt valde bolaget en tydlig linje:

– Vi var väldigt transparenta mot våra ägare. I kris tror jag att det är det är viktigt att vara det. Vi tog också hjälp av en kriskommunikationskonsult, säger Josefin Landgård.

Fokus låg på att snabbt kartlägga vad som hänt, säkerställa korrekt hantering gentemot myndigheter och samtidigt behålla förtroendet från investerare och styrelse.

– Den modell jag kan: att ta in riskkapital och växa snabbt, har varit mycket svårare de senaste åren.Vi har inte kunnat jobba lika aggressivt för att växa som vi hade velat.Vi har istället behövt slimma ned teamet och jobba lite annorlunda med vår marknadsföring.

Mantle har medvetet arbetat mer med PR än med köpt marknadsföring. Ett exempel är via samarbeten med välkända ansikten på sociala medier där produkterna når en bred publik utanför Mantles egen plattform.

– Vi ser att det är väldigt viktigt att jobba med en bra mix av marknadsföring för att växa snabbare. Och att det viktigaste är att kunder och partners älskar produkten för då får man så mycket gratis.

Lärdomar

Att ta in extern hjälp är det främsta råd Josefin Landgård har att skicka med till vd:ar som utsätts för en ekonomisk kris – oavsett orsak.

– Det har varit en otrolig trygghet där vi också har fått höra att den här typen av brott faktiskt inte är så ovanligt som man kanske tror. Är man en brottsling som vill begå brott, då hittar man ett sätt. Och då är det extremt svårt att värja sig, säger hon.

Med det sagt är det inte omöjligt att skydda sig mot den här typen av brott som börjar inom organisationen.

– Välj en bra revisor, där alla steg som en revision innefattar faktiskt efterlevs, är väl steg ett, säger hon.

Steg två blir följaktligen att som vd engagera sig och tillsammans med ledning, revisorer och bank skapa rutiner som ger en större insyn i organisationens ekonomifunktion.

– Det är inte enkelt att som vd granska varenda transaktion. Då hinner man inte göra sitt andra jobb. Vi hoppas att de förbättrade rutinerna ska skydda oss i framtiden men den största lärdomen är väl egentligen att man kan bli utsatt och då är det svårt att värja sig.

Men trots att Josefin Landgård tar med sig noggrannhet och större insyn som två lärdomar lyfter hon vikten av att inte dra det till sin spets. Det handlar återigen om den omtalade balansen.

– Jag tänker ändå att man måste våga tro på människor. Man kan inte bara börja “micromanage” och trippelkolla allt. Då hinner man inte heller växa, säger hon och fortsätter:

– Jag tror att en av mina styrkor är att jag har så dåligt tålamod. I startup-sammanhang tänker jag enligt “80/20” där 80 procent är rätt och 20 procent kan vara lite sådär – för att kunna hålla tempo. Vi springer fort och vi gör bra saker i högt tempo. Men då får man också räkna med att allt inte blir exakt rätt.