Strategiskolan del 3: Betydelsen av ambition

– Och då är det bra om det finns en dragningskraft i ambitionen, säger Anders Baude. En av svårigheterna med att sätta upp en ambition för företaget är, att det som är attraktivt för mig som vd eller ägare är kanske inte lika attraktivt för mina anställda.

Ambitionen ska fungera som en drivkraft, inte bara en målsättning, vilket skapar en stark känsla av riktning och syfte inom organisationen. Kommer dina medarbetare att ryckas med av en ambition om att ”vi ska öka omsättningen med 15 procent nästa år”? Är du tveksam bör du kanske lägga mer tid på att formulera en riktigt bra vision som alla vill enas runt.

– Jag jobbade en gång med ett konsultföretag vars vision var: ’ett kontor i Tokyo’, berättar Anders Baude. Det var precis så kort. Konsulterna var väldigt nischade ingenjörer och alla visste vad det där kontoret i Tokyo stod för. Det var kristallklart för både ägare, ledning och medarbetare.

Viktigt med stöd uppåt

En viktig poäng när ambitionen ska formuleras är att det inte finns något generellt rätt eller fel. ”En miljard i omsättning”, ”vi är en av de tre största konsultfirmorna i Europa”, eller Ikeas vision om ”att skapa en bättre vardag för de många människorna” – allt som kan ge en bred uppslutning i just ert företag duger. Det viktiga är att ambitionen skapar mening i den fortsatta strategiprocessen, understryker Anders Baude. Detta perspektiv på ambitionen som något internt och motivationsdrivande är centralt för att skapa en sammanhållen strategi.

Men pausa nu ett ögonblick och ta ett steg tillbaka – innan vd:n kan börja sälja in en vision till medarbetarna måste man försäkra sig om att ha styrelsens och ägarnas stöd. Är det du själv som äger företaget blir förstås den biten lite enklare. Men företagsvisionen får hur som helst inte krocka med ägarkrav och styrelsens instruktioner, och ofta kan det finnas behov av en ”reality check” innan man börjar missionera.

– Expansion till exempel hänger ju nästan alltid ihop med kapitalbehov. Och då måste jag ju undersöka förutsättningarna med ägarna – har företaget det kapital som krävs? Eller är vi beredda att på något sätt säkerställa att vi får det? Och så vidare, säger han.

Var öppen för justeringar

När ambitionen är på plats, är nästa steg att avgöra ”var” och ”hur” företaget ska agera för att uppnå ambitionen. Anders Baude beskriver detta som en process av att välja ”var man ska spela och hur man ska vinna” – ”where to play, how to win” som det heter i den ursprungliga Playing to win-modellen. Svaren på dessa frågor blir sedan styrande i hela den fortsatta processen.

– När vi har lyckats, var befinner vi oss då och hur gick det till? Den reflektionen leder oss vidare till att identifiera vilka marknader eller segment företaget bör inrikta sig mot, och vilka unika värden det kan erbjuda och hur man gör det på ’sitt sätt’ för att skilja sig från konkurrenterna, säger han.

Denna del av processen handlar om att formulera vägval och prioriteringar så att de överensstämmer med och leder mot ambitionen. Känns det inte bra går man kanske tillbaka och justerar ambitionen. Det är alltså viktigt att inte låsa fast sig vid idéer utan se processen som tentativ och iterativ, alltså som möjlig att gå tillbaka och förändra under strategiarbetets gång.

Flygande start med involvering

Det här skedet är också ett utmärkt tillfälle att börja involvera medarbetare i strategiprocessen, både för att få kloka inspel i processen och för att få en flygande start på genomförandet. Involvering är något som Anders Baude och hans medförfattare och affärspartner Harry Wallenholm är särskilt positiva till. De har en tydlig bild av hur detta går till och vilka fördelar som finns med att involvera många under processens gång. Ju fler desto bättre är deras uppfattning. För att realisera en ambition krävs nämligen mer än bara strategisk planering; det kräver engagemang och anpassningsförmåga. Man behöver vara öppen för feedback, både från styrelsen och medarbetarna.

Det är därför Baude och Wallenholm har modifierat frågorna i A G Lafleys Playing to win-modell, och fogat samman två av punkterna till en enda, för att involveringen ska komma igång i ett så tidigt stadium som möjligt. I nästa del av Strategiskolan går vi närmare in på involvering i strategiprocessen.