När styrelsen tappar vardagen ur sikte bromsas bolaget

– Glappet uppstår inte i själva styrelsebesluten utan i allt som händer mellan besluten. Det är där ambitioner tunnas ut, mandat försvagas och tilliten eroderar, säger Marlene Jegeborn, styrelsekonsult och grundare av BoardXpress.

Hon ser två återkommande mönster i små och medelstora bolag. Det ena är starkt engagerade ägare med lång historik i verksamheten.

– Då kan ägare gå in och styra på detaljnivå. Vd:n blir vingklippt, mandatet otydligt och ledningsgruppen börjar förvalta i stället för att leda, säger hon.

Det andra mönstret är det motsatta: styrelser med externa ledamöter som inte är tillräckligt insatta i bolagets affärslogik. Samtalet fastnar då lätt i formalia och kontroll i stället för i strategiska vägval.

– Jag har sett styrelser där bara en mindre del av ledamöterna verkligen förstår affären. Då hamnar man i uppföljning och procedurer, inte i de frågor som avgör företagets förnyelse och överlevnad, säger Marlene Jegeborn.

Styrelsen måste se bortom uppföljning

I båda fallen uppstår ett mellanrum mellan strategin och vardagen där besluten ska genomföras.

– När styrelsen blir mer upptagen av att se professionell ut än av att förstå verksamheten ersätts nyfikenhet av bekräftelsebehov. Det sänker både tempo och verklighetskontakt, säger hon.

Liselotte Engstam, erfaren styrelseledamot i noterade, privata och ideella bolag, ser samma mönster.

– Vi är reglerade för att kontrollera. Det gör att styrelser dras mot historik, rapporter och formalia. Om man inte är medveten om den inneboende dragningen blir styrelsen lätt reaktiv, säger Liselotte Engstam.

Hon menar att glappet minskar först när styrelsen tar ansvar för både omvärldsanalys, strategiarbete och innovation – inte bara uppföljning.

– Styrelsen måste ha en egen uppfattning om vad som händer i omvärlden och hur det påverkar bolaget. Annars blir man överraskad av sådant som vd:n levt med länge. Då är glappet redan där, säger hon.

Mathias Krümmel, tidigare vd för Postnord Sverige och DHL Freight Sverige, vill bredda bilden ytterligare.

– Styrelsens viktigaste roll är att äga riktningen framåt. Kontroll behövs, men utan ett aktivt arbete med de stora vägvalen riskerar styrelsen att bli en broms snarare än en navigator, säger han.

Han understryker att glappet sällan uppstår enbart i relationen mellan vd och styrelse.

– Triangeln ägare–styrelse–vd behöver vara samstämmig. Om styrkedjan är otydlig redan från start uppstår glappet långt innan första styrelsemötet, säger han.

Kompetensglapp och dålig tajmning

Ett tydligt varningstecken är när rapportflödet ökar utan att skapa mer klarhet.

– Det handlar sällan om att någon part gör fel. Det handlar om att strukturen inte längre stödjer det gemensamma uppdraget, säger Mathias Krümmel.

Kompetensglapp är en annan orsak.

– Omvärlden rör sig snabbare än mandatperioderna. Därför behöver styrelsen löpande se över vilka frågor bolaget står inför och säkerställa att ledamöterna är rustade för just de frågorna, säger han.

Konsekvenserna syns ofta i beslutstakten. Marlene Jegeborn har sett bolag där sex månader lagts på att ta fram beslutsunderlag, samtidigt som man räknat med att genomförandet ska ske betydligt snabbare.

Mathias Krümmel beskriver samma fenomen från vd-håll.

– Det är människor som ska leva förändringen varje dag. När styrelsen tar höjd för den verkligheten matchas tempot i besluten också bättre med tempot i genomförandet, säger han.

För vd:n märks glappet särskilt tydligt när styrelsens frågor inte längre ligger i fas med organisationens verklighet.

– Det handlar ofta om tajmning snarare än brist, men avståndet blir ändå påtagligt, säger han.

Vd:ar gömmer sig ibland bakom 50 slides i en powerpoint. Det ser professionellt ut men döljer kärnfrågorna.

Både Marlene Jegeborn och Liselotte Engstam menar att även vd:n ofrivilligt kan förstärka glappet.

– Vd:ar gömmer sig ibland bakom 50 slides i en powerpoint. Det ser professionellt ut men döljer kärnfrågorna. Ofta handlar det om rädsla för konflikt: man vill visa kontroll i stället för att visa var det faktiskt gör ont, säger Marlene Jegeborn.

Frågor i förväg

Liselotte Engstam ser samma sak hos många nyblivna vd:ar.

– Många tror att styrelsemötet är ett prov. Då blir det svårt att bygga tempo och förtroende, säger hon.

Mathias Krümmel håller med.

– Jag har sett ledningar lägga veckor på styrelsematerial för att undvika detaljkritik. Då tar rapporteringen kraft från det som verkligen skapar värde – att driva verksamheten framåt, säger han.

Hans egen princip har varit tydlig under åren som vd.

– 20 procent bakåt, 80 procent framåt. Historiken är viktig, men riktningen avgör värdeskapandet, säger han.

För att minska glappet lyfter Liselotte Engstam tre konkreta arbetssätt: låt rapportering ske separat, formulera två–tre nyckelfrågor inför varje möte och håll vd och ordförande tätt synkade.

– När svåra frågor skickas ut i förväg hinner ledamöterna tänka. Då utvecklas samtalet, säger hon.

Marlene Jegeborn ser att vändningen ofta kommer när styrelsen granskar sitt eget arbetssätt.

– När samtalet blir mer utforskande och mindre ansvarsutkrävande smittar det av sig direkt i ledningsgruppen. Det blir legitimt att prata om osäkerhet och verkliga problem, säger hon.

”All förändring börjar i styrelsen”

Relationen mellan vd och ordförande är central.

– De behöver vara ett radarpar. Det handlar inte om att tycka lika, utan om att ha en tät och transparent dialog om vad som händer och vad som skaver, säger Mathias Krümmel.

Han återkommer till ett konkret råd.

– En kort avstämning före varje styrelsemöte, med tre gemensamma fokusfrågor, skapar både tempo och trygghet, säger han.

I grunden handlar glappet om relationer och ansvar.

– Vd och styrelse är satta att leverera värde för ägarna, tillsammans. När samspelet fungerar kan bolaget ta sig igenom nästan vad som helst. När det brister blir operationen lyckad men patienten mår ändå dåligt, säger han.

Marlene Jegeborn sammanfattar så här:

– All förändring börjar i styrelsen. När styrelsen vågar vara nyfiken på sig själv minskar glappet till vardagen – och då börjar besluten leva.