När viktiga beslut tas för sent – Så påverkas verksamheten

Är det bättre att fatta ett halvbra beslut än att inte fatta något alls?

– Att vänta för länge med beslut kostar ofta betydligt mer än att fatta halvbra beslut snabbt. Det är bättre att fatta beslut på kanske 80 procent av den information man tror sig behöva och sedan kalibrera, än att vänta tills man är hundra procent säker, säger Lars Hygrell.

Han berättar om ett internationellt konsumentbolag som för ett tag sedan hamnade i ett strategiskt låst läge. På grund av ökade tariffer och hårdare konkurrens från lågpristillverkare behövde företaget snabbt avgöra hur situationen skulle hanteras.

– Kostnadsbilden förändrades kraftigt. Genom att vänta hann läget förvärras, med fall i både efterfrågan och lönsamhet, och situationen blev snabbt alarmerande. Att sitta still visade sig vara förenat med hög risk.

Beslutet var komplext och förenat med risk. Insatsvaror och färdiga produkter påverkades av handelshinder i flera led. Att flytta produktion krävde stora investeringar och lång framförhållning.

– Man vill veta hur världen ser ut om tre till fem år innan man vågar bestämma sig. Problemet är att mycket förblir otydligt – och under tiden hamnar organisationen i ett vänteläge.

Den första varningssignalen syntes i de finansiella mätetalen.

– Alla företag upplever svängningar, men man måste våga ifrågasätta när pilarna pekar nedåt. Ibland är man bättre på att hitta ursäkter än på att ta tag i problemen. Man vidtar fel åtgärder – till exempel att göra problemen personbundna – i stället för att angripa det strukturella.

En alltför komplex organisationsstruktur, med många beslutsled, gjorde att frågan aldrig landade.

– I stället för att förenkla och fokusera gjorde man tusen småsaker. Det blev hundra små förändringar i stället för två stora. Till slut förstod ingen vad den egentliga strategin och vägen framåt var.

”Då blir frågan: Varför nu?”

När beslutet väl togs blev förändringen betydligt svårare att räkna hem och i delar mindre relevant – delvis fel sätt att lösa problem som under tiden vuxit och blivit fler.

– Då kommer frågorna: varför nu, varför inte tidigare? Den svåraste fasen efter en stor förändring är de första tre till sex månaderna, när organisationen måste förstå och anpassa sig till en ny verklighet.

Pia Thedéen är vd på ledarskapsföretaget Nya Ledarskapet och arbetar ofta med vd:ar och organisationer som fastnar i komplexa beslutsprocesser. Hon lyfter fram självledarskap, tydlighet i riktning och prioriteringar och vikten av att skilja på reversibla och irreversibla beslut som centrala förklaringar till varför beslut drar ut på tiden.

– Självledarskap är ofta den bortglömda nyckeln i beslutsfattande. Det handlar om att kunna reglera sin egen stress, stå kvar i osäkerhet och fatta beslut utan full kontroll. När den medvetenheten ökar, ökar både tempot och kvaliteten i besluten, säger Pia Thedéen.

En annan central aspekt är tydlighet i riktning och prioriteringar.

– Vd:n ska tillsammans med ledningsgruppen sätta riktning och prioriteringar. När det finns en tydlighet hela vägen – från styrelse till ledningsgrupp – blir det lättare för organisationen att fatta beslut. Då behöver inte alla frågor hamna på ledningsnivå.

Ett konkret sätt att undvika utdragna processer är att tidigt sätta ett tydligt beslutsdatum.

– Man vet aldrig hur marknaden förändras. Det gäller att skapa mod att fatta beslut även när de riskerar att bli fel, och att följa upp dem utifrån den information man hade då – inte den man har i efterhand.

Alla beslut är inte likvärdiga

Samtidigt betonar hon att alla beslut inte är likvärdiga.

– Är det ett beslut vi kan justera eller backa från kan processen gå snabbare. Men är konsekvenserna stora och oåterkalleliga behöver beslutet få ta längre tid. Då är det viktigt att vara tydlig i organisationen med varför processen ser ut som den gör.

Annars riskerar stress att ta över beslutsfattandet.

– När komplexiteten är hög, tiden knapp och konsekvenserna upplevs som stora aktiveras hjärnans hotrespons. Då kan vi få tunnelseende och börja undvika risk i stället för att agera. När riktningen saknas går mycket energi åt till att tolka och förstå, i stället för att ta ansvar och fatta beslut.

Trots de tydliga konsekvenserna är det få företag som faktiskt räknar på vad det kostar att vänta – oavsett om det handlar om organisationens välmående eller faktiska pengar.

– I många fall är kostnaden för att vänta högre än kostnaden för att fatta ett beslut som senare behöver justeras.