Julia Haglöf: ”Drivkraften ligger i att utveckla”

Tidigt ansvar

– Jag brukar säga att jag är born and raised till en Sacci-tjej, säger Julia Haglöf.

– Det har alltid varit en självklar del av mitt liv. Bolaget har funnits med så länge jag kan minnas.

Hon sitter i bolagets nybyggda kontorskomplex utanför Borlänge. Regndropparna letar sig ner över den stilrena byggnaden i rå betong, som samlar kontor, produktutveckling, produktion, lager och showroom under samma tak. De stora fönsterpartierna släpper in ett dämpat ljus från den grå dagen i brytningen mellan sen vinter och förvår, och utanför rör sig bilarna på väg 50 mellan Borlänge och Falun.

Julia Haglöf speglar på många sätt miljön hon verkar i. Hon är stilren, tydlig och rak. Samtidigt rymmer hon en påtaglig värme och en jordnära närvaro som märks i hur hon tar sig an sitt uppdrag. Det finns en enkelhet i hennes sätt, utan onödiga omvägar, som får även en komplex roll att på något sätt framstå som enkel. Hon vet vad hon vill och är fast besluten om att nå dit.

Bolaget har funnits i familjen, och i Borlänge, sedan 1914. Sacci utvecklar och tillverkar bärutrustning – som ryggsäckar, väskor och bärsystem – för professionella användare inom bland annat försvar, sjukvård, industri och räddningstjänst. Verksamheten startades av Wiktor Haglöf, Julia Haglöfs farfars far, som började tillverka ryggsäckar åt skogsarbetande bönder i Dalarna.

Under en period ingick verksamheten i Bonnierkoncernen, inom divisionen friluftsfritid, där både konsument- och professionella produkter utvecklades parallellt. I slutet av 1980-talet köpte Julia Haglöfs farfar tillbaka den del som arbetade mot den professionella marknaden. Det blev grunden till det som i dag är Sacci, som gått i arv i familjen sedan dess.

Precis som Julia Haglöf uttrycker har miljön, produkterna och verksamheten har varit en given del av hennes uppväxt. Men att växa upp nära ett bolag är en sak, att plötsligt ta ansvar för det är något annat.

– Allt hände väldigt snabbt, särskilt eftersom bolaget var en så stor del av både pappas och familjens liv. Mycket av fokuset i samband med hans bortgång kom att handla om att sätta sig in i verksamheten. På så sätt blev man kanske delvis snuvad på tiden att bearbeta det som hänt.

Samtidigt menar hon att det är svårt att föreställa sig hur det annars hade kunnat vara. När ansvaret kom så tidigt och tog så stor plats blev det också utgångspunkten för hur situationen hanterades.

– Jag tänkte kanske inte att jag skulle stå som bolagsägare vid så ung ålder. Det blev tidigare än väntat, men ändå ganska givet, säger hon.

De första åren efter olyckan klev Julia Haglöf in operativt, först i marknadschefsrollen och därefter som säljchef. Parallellt satt hon i styrelsen och lärde sig bolaget från flera håll samtidigt. Det blev en period som formade henne på ett mer genomgripande sätt än hon själv hade förutsett.

– Från 20 till 30 år har jag upplevt väldigt mycket. Man fick växa upp ganska snabbt, säger Julia Haglöf.

Det är också under de åren som en ny bild börjar ta form. Inte bara av vad bolaget är, utan av vad det ska komma att bli.

Transformation av ett arv

2021 tar Julia Haglöf och systern nästa steg. De förvärvar hela verksamheten och tar fullt ägande – en nödvändighet för att också få fullt handlingsutrymme. Styrelsen avsätts och Julia Haglöf tar själv rollen som vd. Det var ett strategiskt och väl övervägt val för att kunna ge bolaget dess nya riktning. Enligt Julia Haglöf handlade beslutet om att skapa en nystart i styrningen.

– För att kunna driva igenom våra visioner behövde vi förändra ägarstrukturen. Med ägandet följer mandatet att fatta beslut på riktigt, att sätta en strategi, bygga om strukturer och accelerera utvecklingen, säger hon.

Bolaget har funnits länge. Affären har byggts på långsiktiga relationer, upphandlingar och en stabil position inom sin nisch. Men när Julia Haglöf kliver in i vd-rollen ser hon också vad som saknas.

– Vi har haft ett otroligt starkt arv att stå på. Vi vet vad vi kan. Men någonstans handlar det också om att ta utvecklingen vidare och få bolaget att anpassa sig efter en omvärld i ständig förändring, säger hon.

Just den lokala produktionen framhåller hon som en särskild styrka. Både för små volymer och kundanpassningar, och som en del av bolagets identitet. I en omvärld där efterfrågan på lokal och svensk produktion har ökat ser hon det inte som nostalgi, utan som en fortsatt konkurrensfördel.

Utgångspunkten blev därför att gå igenom verksamheten del för del.

– För mig har det handlat mycket om att ta det som är bra och förstärka det, men samtidigt våga ifrågasätta sådant som kanske har fungerat länge men som inte tar oss framåt. Man måste hela tiden ställa sig frågan: gör vi det här för att det är rätt, eller för att vi alltid har gjort så?

Ett första steg blev att bygga en tydligare grund för verksamheten.

– Vi började egentligen med att bygga bottenplattan. Säkerställa att vi har en hög hygiennivå i allt vi gör – i kvalitet, i leverans, i organisation. För det är först när den finns på plats som man kan börja växa på riktigt.

I praktiken handlade arbetet om att systematiskt stärka flera grundläggande delar i verksamheten:

• Kvalitetsledning och leveransprecision: att säkerställa att produkter håller jämn kvalitet och levereras enligt kundernas krav, särskilt viktigt i upphandlingar och långsiktiga B2B-relationer.
• Intern struktur och processer: att tydliggöra hur affärer följs upp, hur beslut fattas och hur olika funktioner samverkar, för att minska personberoende och skapa förutsägbarhet.
• Organisationsuppbyggnad: att definiera roller och ansvar tydligare samt komplettera organisationen med nyckelkompetens, för att möjliggöra skalbar tillväxt.
• Säkring av befintliga affärer: att prioritera existerande kunder och avtal för att skapa stabilitet i intäkterna innan nya affärer och marknader drivs.

Ett helt annat bolag

Samtidigt förändrades sättet att arbeta med affären. Från att i hög grad svara på efterfrågan till att i större utsträckning driva den.

– Det blev väldigt tydligt att vi behövde gå från att vara reaktiva till att bli betydligt mer offensiva i vårt sätt att arbeta. Inte vänta på affärer, utan faktiskt driva dem, säger Julia Haglöf.

Det innebar bland annat att gå från att främst arbeta med upphandlingar och befintliga kunder till att aktivt bearbeta marknaden, utveckla nya affärer och planera för expansion mot konsumentsidan.

Ett konkret beslut i den förflyttningen var att påbörja arbetet med en ny koncernstruktur, där verksamheten delades upp i flera bolag med olika roller. Det skapade förutsättningar att utveckla affären parallellt i flera spår, både inom den befintliga professionella verksamheten och i nya satsningar.

– Jag är ganska visionär som person. När jag ser vad någonting kan bli så vill jag också känna att jag har möjlighet att ta det dit, säger Julia Haglöf.

Det som drivit henne i förändringen har varit insikten om att det finns mycket mer att göra, något som hon också ser som sitt yttersta ansvar.

– Det är ett väldigt fint arv att få förvalta. Men för mig handlar det inte om att bara bevara det, utan om att faktiskt utveckla det och göra något större av det. Det är där drivkraften ligger.

Fem år senare har omsättningen tredubblats, från omkring 50 miljoner kronor när Julia Haglöf tog över som vd 2021 till drygt 150 miljoner i dag.

– Vi har gjort flera stora investeringar under kort tid. Det handlar både om att bygga kapacitet och om att positionera oss för framtiden, säger Julia Haglöf.

Sedan övertagandet har förändringstakten varit hög. När Julia Haglöf beskriver skillnaden mellan då och nu handlar det om en genomgripande omritning av bolaget: från ett mer traditionellt upplägg till en grupp med holdingbolag, professionell verksamhet, fastighetsbolag, ett kommande konsumentbolag och ett förvärvat industribolag inom lädersömnad som håller på att integreras. Till det kommer ett nytt huvudkontor, nya rekryteringar och en offensiv tillväxtstrategi med målet att nå en halv miljard kronor i omsättning 2030.

Hur säkerställer du att tillväxten sker med kontroll över lönsamhet och risk?

– Det där är svårt. Att vara visionär, ha ambitioner och sätta upp offensiva mål kommer med att man behöver ta risker. Vi har behövt investera för att vi tror på vår ambition och på att vi kommer få utväxling längs vägen, även om det sällan är något man känner sig helt trygg i. Tron på vad vi ska åstadkomma måste vara så stark att man vågar gå ut i det, säger Julia Haglöf.

Från vd till koncern-vd

Samtidigt har bolagets tillväxttakt också förändrat kraven på styrning. Julias egen roll har förändrats från att ha direkt ansvar för första linjens chefer, till att i dag leda en koncern med flera bolag och ett tydligare strategiskt ansvar.

– Jag har behövt ta ett steg ifrån det operativa och i stället fokusera mer på struktur, riktning och helhet.

Det har varit en utmaning att ställa om, medger hon. Både i att våga delegera och att vara okej med att vara längre ifrån verksamheten. En av de tydligaste förändringarna i hennes eget ledarskap handlar just om det: avstånd.

– Att verkligen hålla den distansen, det är viktigt, poängterar hon.

Ett viktigt steg i förändringen har varit beslutet att ta in en operativ chef, vilket gjort det möjligt att flytta upp ledarskapet till koncernnivå.

– Jag tror att vd-rollen formas av hur man organiserar sig. För mig har det varit en tydlig förändring. Tidigare var rollen mer operativ, mycket HR och arbetsmiljö, nära verksamheten. I dag har vi en operativ chef som tar det ansvaret, vilket gör att jag kan fokusera mer på strategi, bolagsvision och arbeta mer proaktivt på koncernnivå, säger Julia Haglöf.

Hon beskriver själv delegering som något som måste också märkas i beteendet.

– Man får inte bara rent formellt ta ett kliv ifrån, utan man måste också se till att inte sitta där i bakgrunden och lägga sig i allt.

För Julia Haglöf är det en pågående omställning, i takt med att koncernen fortsätter att växa och nya bolag adderas. Samtidigt är hon väldigt mån om de anställdas bild av henne.

– Det är fortfarande en resa. Ju mer vi växer, desto mer behöver man hitta sitt sätt att vara närvarande, fast på ett annat sätt än tidigare, säger hon och fortsätter:

– Jag försöker i den mån jag kan att ha en nära relation till medarbetarna. Att man känner att jag är här av rätt anledning, att jag brinner för verksamheten och för det vi gör.

Särskilt kund- och medarbetarperspektivet återkommer i hennes resonemang.

– För någonstans fångar man ju allt i det, från leverans och kvalitet till hur organisationen mår och vad vi behöver förbättra. Eftersom leveransprecision och kvalitet är våra viktigaste punkter blir det också ett direkt mått på hur väl verksamheten fungerar i praktiken.

– Allting landar i slutändan i att en kund ska vara nöjd. Och för att det ska fungera måste vi också ha medarbetare som trivs och kan leverera på den nivå vi vill.

En växande roll

Julia Haglöf beskriver sig inte som någon som backar för komplexiteten i vd-rollen. Tvärtom upplevde hon rollen som större innan hon väl befann sig i den.

– Det är en komplex roll, men den är inte omöjlig. Även om jag hade respekt för rollen när jag gick in som vd, så kände jag mig vid den tidpunkten ändå väldigt övertygad om att jag löser det här.

Däremot talar hon öppet om vad som faktiskt är svårt.

– Den största utmaningen är att känna sig trygg i att ta risker och verkligen tro på sina beslut, säger Julia Haglöf.

Det andra är människor. Kanske är det också därför hon återkommer så ofta till tid som bristvara. Inte bara som affärsresurs, utan som ledarskapsresurs.

– Vi i organisationen är extremt viktiga för varandra. Och utmaningen är att känna att man räcker till, både som ledare och i det operativa. Jag känner nog aldrig riktigt att jag gör det.

Hon beskriver det som en ständig känsla av att vilja göra mer, vara mer närvarande, ge mer stöd och hinna ta den där spontana kaffen i lunchrummet som är så viktig. Den insikten har också format hennes sätt att bygga organisationen. En av de tydligaste lärdomarna handlar om att inte vänta för länge.

– Hade jag gjort något annorlunda hade jag tagit in kompetens tidigare. Man kan göra mycket själv, men det tar längre tid. Ska man hålla tempo i tillväxten behöver man våga rekrytera och ta in hjälp tidigare än vad man kanske tror.

I dag ser hon sin roll på ett annat sätt än när hon tillträdde.

– Min viktigaste uppgift nu är att säkerställa att vi får utväxling av våra investeringar och att fortsätta driva koncernens kommersiella planer framåt.

Ansvaret för nästa steg

Det finns ett driv i Julia Haglöfs sätt att tala om bolaget som är svårt att ta miste på. Det märks att drivkraften inte bara handlar om tillväxt, utan också om något större och mer långsiktigt: Att föra familjens arbete vidare.

Kanske är det också där hennes legitimitet i rollen vilar som starkast. Inte främst i att hon vuxit upp i familjen bakom bolaget, även om också det har betydelse, utan i att hon under lång tid arbetat operativt i verksamheten och byggt sin förståelse för hela kedjan.

Samtidigt finns det en självkritik hos henne som känns igen från många ledarporträtt. När hon får frågan om vad hon är mest nöjd med svarar hon först att hon egentligen aldrig är nöjd.

– Jag stannar sällan upp i det som gått bra, utan fortsätter snarare direkt till nästa förbättring, nästa steg, nästa fråga, säger hon.

Men efter en stund landar hon ändå i ett svar: utvecklingen av koncernen och varumärket, att bolaget i dag är mer framåtlutat och att ett över 110 år gammalt företag står bättre rustat för framtiden.

– Allt det här är ju ett kvitto på att vi har gjort rätt saker, säger Julia Haglöf.

Kan du fortfarande se dig själv som vd om 20 eller 30 år?

– Att leda koncernen och vara koncern vd ser jag som ett livslångt uppdrag, för det här är min livsstil. Men under det här året kommer jag att axla vd-rollen i samtliga av koncernens dotterbolag, vilket inte kommer vara hållbart på sikt. Jag vill tro att över tid kommer mitt fokus ligga på högsta koncernnivå, dess varumärke, strategiska affärer och kreativa delar.

Hennes resa med Sacci handlar inte bara om att ta över familjens företag, utan om att som ledare växa in i nästa uppgift samtidigt som bolaget vuxit in i sin. Det som började som ett generationsskifte visar sig i praktiken vara något mer. En omprövning av vad bolaget kan vara, en ombyggnad av hur det styrs och en successiv förflyttning från att bära ett arv till att aktivt omforma det.