Pulsens vd tog över i familjekris – ”Man tänker inte så mycket, man agerar”

Men Wigar hade sannolikheten på sin sida. Tack vare att aortan inte brast helt förrän han låg på operationsbordet lyckades läkarna rädda honom. Att fortsätta vara vd för Pulsen var dock en orimlig ekvation att få ihop.

– När jag och min bror kom in och såg pappa efter operationen, insåg vi att det inte var pappa som skulle driva Pulsen vidare. Det var en omöjlighet, säger sonen Jonus Bartholdson, en av familjens tre söner.

Efter ett familjeråd bestämdes det att det var han av de tre bröderna som skulle fylla Wigars skor som vd för Pulsen Group.

– När man väl är i en sådan situation tänker man inte så mycket. Man agerar, säger han.

Den första augusti samma sommar, bara tre veckor efter Wigars operation, kör Jonus Bartholdson in på sin pappans parkering utanför Pulsens huvudkontor i Borås. Nu som tillförordnad vd för Pulsen Group – med 1200 anställda och 2,7 miljarder omsättning.

Trots att beslutet togs i en hast, visade det sig vara ett naturligt val som föll så väl ut att han blev permanatent på posten. Nu, snart nio år senare, kan han tillsammans med pappa Wigar och mamma Katarina Bartholdson konstatera att det var rätt beslut.

Men det hade kunnat gå sämre – och de är alla ödmjuka inför att en tydlig successionsplan borde ha funnits på plats tidigare. Varför det ändå gick så pass bra finns det flera anledningar till.

Bygga sin egen karriär

En viktig del av att Jonus kunde ta över och visste vad han skulle göra tror de alla har att göra med att han fått bygga sin egen karriär först. Detta var något som Wigar alltid varit väldigt mån om, att alla barn skulle bygga sin egen karriär innan de involverades i familjeföretaget.

Innan Jonus tog över som vd för Pulsen hade han spenderat 16 år utanför koncernen, och grundat två egna bolag. Tack vare åren på ”egna ben” gavs Jonus värdefull erfarenhet av att hantera komplexa affärer, företagsproblem och lösningar – och la en viktig grund för att nu kunna leda Pulsenkoncernen vidare.

– Jag kände från början att jag hade en stark plattform att bygga vidare på, säger Jonus Bartholdson. Jag hade sett och arbetat med många företag tidigare, och hade en bevisad entreprenöriell bakgrund som gav mig en förståelse för vad som behövde göras.

Våga ta en ny riktning

Att ta över en koncern med tusentals anställda är ingen liten uppgift. Särskilt inte när det sker under en kris. En av de största utmaningarna var att våga göra förändringar i en organisation med starka traditioner. Pulsen hade drivits av Wigar Bartholdson i mer än 50 år, och för många i organisationen var han synonym med verksamheten.

– Jag kände från början att jag inte skulle göra alltför stora förändringar direkt, men insåg ganska snabbt att det skulle behövas, säger Jonus.

Samtidigt var det viktigt att respektera den naturliga processen, både för honom själv och för hans far, och att fatta beslut i rätt takt.

– En av de viktigaste sakerna var att successivt få in en ny generation och genomföra generationsskiftet även i flera av bolagsledningarna. Det pratade vi om och diskuterade väldigt mycket, säger Jonus.

Få med sig organisationen

Att genomföra ett generationsskifte är en sak, att låta det genomsyra hela organisationen en annan. För Jonus var det viktigt att bygga sitt eget team och skapa en ledningsstruktur som passade hans sätt att arbeta. Det innebar förändringar i de medarbetare som hade jobbat nära hans far och att successivt anpassa organisationen till nya arbetssätt och mål.

– Det är alltid en utmaning. Men jag upplevde att mamma och pappa var väldigt förstående för att jag behövde göra det på mitt sätt också, säger Jonus.

En de viktigaste grunderna för framgången var den kultur och de värderingar som redan fanns i bolaget. Företaget hade sedan länge satsat på sina medarbetare och skapat en arbetsmiljö där människor trivdes och utvecklades, och kompetensen som fanns i bolaget gjorde övergången lättare.

– Vi har haft en lång anställningstid på många personer, vilket är väldigt positivt, säger Wigar.

Lägga grund för en ny generation

Att förändra en organisation innebär både strategiska beslut och symboliska handlingar. Jonus och Wigar minns ett smått humoristiskt tillfälle som uppstod när Jonus tog över sin fars kontor.

– Vi hade gjort i ordning rummet intill till pappa när han kom tillbaka. Och han accepterade det, men han hade fortfarande kvar alla sina papper i mitt rum och kom in då och då.

Men en dag kom Wigar inte bara in för att hämta någonting. Han står kvar en stund och Jonus frågar om han undrar någonting.

Wigar svarar då att han funderat lite och att det kanske är bäst att han har kvar sitt rum ändå, eftersom han har alla sina saker där.

– Jag tyckte inte det riktigt att det var en bra idé. Jag tror att det var bra att göra kopplingen ny roll – nytt rum, säger Jonus.

Det blev en tydlig symbol för skiftet – en förändring som var både praktisk och känslomässig, men som till slut landade på rätt plats.

Förändring som bas för trygghet

Med en ny generation vid rodret skiftade Pulsen fokus.

– Jag pratar mycket om att förändring är lika med trygghet. Om vi förändras och utvecklas, skapar vi en trygg arbetsplats, säger Jonus.

En viktig del av den nya strategin var att modernisera organisationen, anpassa den för framtiden och säkerställa att Pulsen förblev relevant i en föränderlig marknad. För att få en djup förståelse för koncernens utmaningar tog Jonus själv vd-rollen i två bolag åt gången.

– Jag genomförde intervjuer med medarbetarna för att få reda på vad alla tyckte och insikt i verksamheten – för att kunna lägga en strategisk plan. Därefter rekryterade vi nya vd:ar och ledningsgrupper innan jag gick vidare till nästa bolag, berättar han.

Hans breda erfarenhet, kontaktnät och förståelse för affärsmodeller, förändringsarbete och rätt personal underlättade processen att driva den förändring som behövdes, framhåller han.

– Jag har alltid varit intresserad av människor, något vi delar i familjen. Där hade jag också en förmåga att attrahera duktiga medarbetare och kunna bygga det superteam som vi har här i dag. När organisationen tror på förändringen och ställer upp blir en lyckad succession möjlig.

Tydlig dialog och öppen kommunikation

Att successionen har fungerat väl tror de alla tre också beror på att familjen alltid haft en öppen dialog där alla har känt sig hörda och förstådda. Detta har varit särskilt viktigt i samband med att Jonus tog över som ledare, vilket var en stor förändring för både honom och de anställda.

– Våra tre pojkar är väldigt debattsugna, man har egentligen aldrig tråkigt med dem, och på så sätt lyfter vi ofta frågor. Det är vi tacksamma för, säger Katarina Bartholdson.

Det har alltid funnits ett samförstånd familjen emellan, vilket hon tror har varit viktigt när skiftet väl trädde i kraft. Dessutom har Jonus haft förmågan att bygga ett eget team och genomföra förändringar på ett sätt som respekterar både de gamla och de nya värderingarna i företaget.

Föräldrarna har också varit öppna för och accepterat att förändringar behöver ske i takt med att en ny generation tar över, och ses än i dag på kontoret flera dagar i veckan – där Wigar och Katarina fortfarande är en naturlig del av företagskonstellationen.

En lärdom för framtida generationer

Pulsens generationsskifte tog plats mitt i en familjekris. Wigar Bartholdsons plötsliga sjukdom gjorde att familjen var tvungna att säkerställa företagets framtid, och det snabbt.

– Det är aldrig roligt att bli tvingad att kliva åt sidan, men jag ser det som att det var rätt tidpunkt, säger Wigar. Det blev en naturlig övergång och jag känner mig trygg med att Jonus driver Pulsen vidare.

Han framhåller att en förändring behövdes på sikt och är glad att beslutet blev en fullträff.

– Det är som när man gör mål – antingen blir det stolpe in eller stolpe ut. Man vill ju alltid träffa rätt, och den här gången fanns alla förutsättningar på plats. Mycket handlar om timing, och ibland känns det nästan förutbestämt – det var rätt tillfälle.

Successionsplanen må ha varit obefintlig, men utfallet visade sig trots allt bli lyckosamt. Med Jonus som vd, Wigar som styrelseordförande och Katarina även hon i styrelsen, finns familjekänslan kvar innanför väggarna på den före detta textilfabriken på Nils Jakobsonsgatan i Borås – där Jonus en gång sprang runt i korridorerna som liten grabb.

Nu börjar nästa steg för koncernen, som planerar för ett nytt generationsskifte redan nästa år – denna gång med en mer genomarbetad successionsplan.

En viktig lärdom från processen har varit att förstå vikten av att utbilda nästa generation och skillnaden mellan att vara familj, att vara ägare och att vara operativ i bolaget.

– Ägandet behöver man hantera. Och ägandet är inte samma sak som att jobba i den rollen man har, eller att vara familj för den sakens skull. Det är tre olika roller som är viktiga att hålla isär. Att kunna hantera dem tror jag kräver utbildning och något som jag ser som en absolut nyckel att få kommande generation att lyckas, säger Jonus Bartholdson.