Lyckas med ett aktivt självledarskap

Tillitsbaserat ledarskap

Ett väl fungerande självledarskap är viktigare än någonsin, menar hon. Modeordet i dagens ledarskapsmodeller är tillit. Detaljstyrning har ersatts av ett tillitsbaserat ledarskap där medarbetarna har stort handlingsutrymme och förutsätts utföra arbetsuppgifterna på egen hand.

Det gäller inte minst nu under pandemin då många arbetar på distans. För den som jobbar hemifrån krävs givetvis extra god förmåga att leda sig själv, göra rätt prioriteringar och hålla uppe sitt engagemang.

– Långt ifrån alla har möjlighet att jobba på distans. Men även för den som är hänvisad till sin ordinarie arbetsplats krävs i dag en ökad förmåga till självledarskap. I dagens snabbrörliga verksamheter förutsätts att medarbetaren är proaktiv och initiativrik med god förståelse för vad som behöver göras, utan att ständigt behöva fråga chefen till råds, säger Anna Tufvesson.

Riktning och reglering

Men ett väl fungerande självledarskap innebär för den skulle inte att medarbetarna får helt fria tyglar – snarare tvärtom. Anna Tufvesson refererar till Gisela Bäcklander, arbetslivs- och organisationsforskare på KTH, som i en avhandling betonar vikten av att det finns en tydlighet från ledningen om vad arbetet ska gå ut på och vad som förväntas av medarbetaren. Om pendeln helt slår över från toppstyrning till fullständig brist på struktur blir medarbetarna förvirrade och får svårt att ta egna initiativ.

I avhandlingen skiljer Gisela Bäcklander på begreppen ”riktning” och ”reglering”. Riktning innefattar att medarbetaren är införstådd med organisationens visioner och mål och kan omsätta dem till vad som behöver göras på både kort och lång sikt för att bidra till resultat. Reglering däremot handlar om att kunna reglera det egna beteendet för att nå målen. Tillsammans bildar riktning och reglering ett aktivt självledarskap.

Individens ansvar

Att Anna Tufvesson lagt till ordet ”aktivt” har att göra med att hon vill lägga tonvikten på individens eget ansvar. Ett framgångsrikt självledarskap bygger på ett aktivt förhållningssätt och är motsatsen till passivitet och känslan av att vara ett offer för omständigheterna.

– Självledarskap är ingenting som är medfött, utan en egenskap som alla kan utveckla genom att styra de egna tankarna och känslorna, påpekar hon.

Hur går det då till att utöva ett aktivt självledarskap? Enligt Anna Tufvesson krävs först och främst god självkännedom. Vem är jag? Hur uppfattas jag av andra? Och framförallt – hur vill jag vara?

– Det gäller att hitta sitt ”vill”, vart jag vill komma, säger Anna Tufvesson.

Personlighet vs beteende

För att komma fram till det gäller det att lära känna sig själv. Människor är komplexa varelser och alla har sina styrkor och svagheter. Men Anna Tufvesson är noga med att skilja på personlighet och beteende. Personligheten kan vara svår att göra någonting åt, medan beteenden kan förändras i riktning mot ett ännu bättre självledarskap.

– Det kan till exempel vara så att man inte är så noga med detaljer samtidigt som jobbet kräver hög noggrannhet. Att man är slarvig har ingenting med personligheten att göra, utan är ett beteende som går att förändra om man anstränger sig lite extra, förklarar Anna Tufvesson.

Självledarskap ställer höga krav på individen samtidigt som det gäller att inte lägga ribban alltför högt. Många upplever att krav och förväntningar skapar stress, särskilt om det saknas tydlighet kring arbetsrollen.

– När man skrapar på ytan är det nästan alltid de egna kraven som är det största problemet. Det är lätt att falla i fällan och känna att man inte presterar tillräckligt bra, att andra är så mycket bättre och om något ändå går bra så är det ren tur, säger Anna Tufvesson.

En viktig del i självledarskapet är därför att kunna sätta gränser. Om du själv eller chefen lägger till arbetsuppgifter kan du behöva ta bort något annat eller åtminstone säga ifrån. Att lära känna sin kropp och agera på varningssignalerna är viktigt för att inte riskera drabbas av utmattning.

Utveckla självmedkänslan

Anna Tufvesson ger rådet att vara snäll mot sig själv och utveckla den egna så kallade självmedkänslan, det vill säga att visa vänlighet, värme och förståelse med sig själv, särskilt när saker och ting inte går som man har tänkt sig.

– Därmed inte sagt att man ska hamna i andra diket och bara tycka synd om sig själv eller begära att andra ska göra det. Det är inte konstruktivt och leder bara till att vi slutar utmana oss själva för att slippa självkritik och vinna trygghet. Men med självmedkänsla behandlar vi oss själva som vår egen bästa vän. När vi misslyckas bemöter vi oss själva med vänlighet och förståelse och fastnar inte i negativa tankar, förklarar Anna Tufvesson.

Träna upp glädjen

Paradoxalt nog har självledarskapet inte bara att göra med relationen till sig själv, utan även till kollegor och chef. Enligt Anna Tufvesson är det viktigt att förstå att vi är varandras arbetsmiljö och har ett gemensamt ansvar för att den blir bra.

Ett självledarskap som präglas av ett positivt förhållningssätt är då en av grundstenarna i en trivsam arbetsmiljö. Det innebär dock inte att alla ska springa runt och vara glada hela tiden.

– Men vi ska vara medvetna om att glädje är en förmåga som kan tränas upp. Och en positiv sinnesstämning smittar gärna av sig till andra, säger hon.

Det talas en hel del om kommunikativt ledarskap. Men Anna Tufvesson betonar att det inte bara är chefen som ska vara kommunikativ, utan även medarbetarna. En kommunikativ medarbetare är tydlig med sina behov, åsikter och önskemål och generös med återkoppling till andra.

– Dessutom är det självklart att söka information på egen hand, inte bara förvänta sig att bli matad med information av andra, säger hon.

Tydlighet mot chefen

I kommunikativt medarbetarskap ingår även tydlighet gentemot chefen. En av Anna Tufvessons käpphästar är att alla medarbetare har ett uppdrag att göra sin chef så bra som möjligt. Inte så att hen ständigt ska överösas med beröm.

– Men det kan vara värt att fundera över hur det är att leda dig själv och vad närmaste chef behöver veta för att kunna utföra sitt jobb på ett bra sätt, påpekar hon.

Sist men inte minst handlar ett gott självledarskap om relationen till dem verksamheten är till för, det vill säga kunder, patienter, elever, brukare eller medborgare. Även här krävs ett gott bemötande och förmågan att vara professionell, även om vi är stressade eller har en dålig dag.

Acceptera dina brister

Samtidigt har alla människor sidor som inte går att förändra – trots stor medvetenhet om självledarskap, menar Anna Tufvesson.

– En vanlig strategi för att inte vilja acceptera sina brister är att enbart projicera dem på andra. Men om vi kan sluta fred med oss själva och försonas med våra brister blir det lite lättare. Då ökar sannolikheten för att bristerna inte orsakar skada i våra relationer och gör det lättare att inse hur vi ska utöva ett gott självledarskap, sammanfattar Anna Tufvesson.

Tre fundament för aktivt självledarskap

1. Relationen till dig själv: Vem är du? Vart vill du komma: Vad behöver du förändra?
2. Relationen till kollegor och chef: Vilken typ av medarbetare vill du vara? Hur vill du uppfattas av dina kollegor och din chef?
3. Relationen till dem verksamheten är till för: Vad är ett gott bemötande? Hur vill jag uppfattas av kunderna? Hur ska jag hantera missnöjda och otrevliga kunder?