Därför kan din bästa chef vara fel person i ledningsgruppen

Vilken ledningsgrupp behöver bolaget för det som ska åstadkommas nu?

– Vad är det som ska åstadkommas? Vilka resultat och förflyttningar ska göras? Och vad behöver vd:n för ledningsgrupp för det? Där måste man börja, säger Peter Tolstoy.

Ledningsgruppen är, enligt honom, vd:ns främsta verktyg för att leda bolaget. Den ska kunna hantera strategiska frågor, driva förändring, fatta beslut och väga samman olika perspektiv till en fungerande helhet.

Fackkunskap räcker inte

Det leder till en obekväm slutsats: en chef kan vara mycket skicklig i sitt jobb och ändå vara fel person i ledningsgruppen.

CFO:n kan vara briljant på finansiering. HR-chefen kan vara organisationens starkaste specialist. Försäljningschefen kan leverera rekordresultat.

Men uppdraget i ledningsgruppen är större än den egna funktionen.

– Kanske den viktigaste uppgiften är att du ska bidra till bolagets hela väl, säger Peter Tolstoy.

Den som sitter i ledningsgruppen måste kunna lyfta blicken, sätta sig in i kollegornas verksamheter och bidra till de strategiska frågor som avgör företagets utveckling.

Om någon framför allt behövs för sin specialistkunskap finns dessutom en annan lösning.

– Det krävs mer tycker jag i en ledningsgrupp än att bara kunna sitt fackområde. Då kan du adjungera in den, säger Peter Tolstoy.

Ny strategi kan kräva en annan grupp

En ledningsgrupp som var rätt för några år sedan behöver inte vara rätt för nästa fas.

Ny strategi, snabb tillväxt eller förändrade marknadsförutsättningar kan ställa andra krav. Strategiskt arbete kräver människor som kan ifrågasätta invanda föreställningar, vrida och vända på alternativ och hantera att framtiden är osäker.

Det betyder inte att vd:n genast ska börja byta ut människor. Peter Tolstoys erfarenhet är att mycket går att utveckla.

Men kraven måste vara tydliga: Vad behöver gruppen klara? Vad krävs av varje medlem? Finns kompetensen, viljan, engagemanget och den strategiska höjden?

När kraven blir tydliga blir det också lättare att se vilka som kan och vill växa med uppgiften.

Varningssignalen: allt går via vd:n

En ledningsgrupp som inte fungerar tillräckligt bra avslöjar sig inte bara under mötena.

Silos består. Samarbetet mellan funktioner haltar. Beslut tappar kraft när de ska genomföras. Gruppen jobbar för operativt och för lite med de strategiska frågorna.

Och en särskilt tydlig varningssignal är att vd:n blir flaskhals.

– Allting går via vd. Man missar potentialen i att faktiskt jobba på tvärsen. Vd:n kan inte vara överallt. SKA inte vara överallt, säger Peter Tolstoy.

En stark ledningsgrupp ska göra motsatsen. Medlemmarna ska kunna hjälpa, utmana och utveckla varandra och tillsammans bära besluten ut i organisationen.

– Är det något som inte sitter i ledningsgruppen så sitter det oftast inte i organisationen heller, säger Peter Tolstoy.

När styrkan blir ett problem

Att någon skaver i gruppen betyder inte automatiskt att personen är fel. Peter Tolstoy lyfter hur egenskaper som normalt är styrkor kan få motsatt effekt när de används för mycket.

En starkt drivande chef kan bidra med tempo och genomförandekraft, men också bli otålig och ge andra för lite utrymme. En social lagspelare kan skapa sammanhållning men bli ett problem om viljan att bevara god stämning övergår i konflikträdsla.

– Då kan man lätt säga att personen är så här och att det är ett problem. Nej, det kan finnas en styrka i det, men den kanske överanvänder det, säger Peter Tolstoy.

Frågan blir alltså inte bara vem som sitter i gruppen utan också hur personerna använder sina styrkor.

När räcker inte utveckling längre?

För att avgöra det behöver gruppen kunna prata öppet om vad bolaget kräver, vad medlemmarna behöver av varandra och var någon inte levererar på den nivå som behövs.

Peter Tolstoy beskriver processen i två steg: synliggöra och ansvariggöra.

Först behöver gruppen se vad som faktiskt händer: Vem driver? Vem håller tillbaka? Vilka beteenden hjälper gruppen och vilka står i vägen?

Sedan måste både gruppen och varje individ ta ansvar för sin del i mönstret.

När uppdrag och förväntningar blivit tydliga kan frågan till slut bli ganska enkel:

Förstår du vad situationen kräver? Kan du bidra med det? Vill du?

– Då kommer det bli så glasklart vad vi förväntar oss av varandra, vad vi behöver bli bättre på och vad vi har för begränsningar, säger Peter Tolstoy.

Om begränsningarna är för stora – eller viljan saknas – kan vd:n behöva förändra gruppens sammansättning.

Vd:n står inte utanför

Vd:n kan inte granska ledningsgruppen som om hen själv stod utanför den.

– Vd:n är en del i gruppen, säger Peter Tolstoy.

Det innebär också att vd:n måste kunna ta emot feedback, inte bara ge den.

En ärlig genomlysning behöver därför också omfatta vd:ns eget beteende: Vilket utrymme får andra att utmana? Vad förstärker vd:n? Vilka beteenden tillåts fortsätta?

Så kan gruppen speglas

När Peter Tolstoy arbetar med ledningsgrupper intervjuas både vd:n och gruppens medlemmar. Därefter granskas hur gruppen faktiskt arbetar med sina viktigaste frågor och vilka återkommande mönster som hjälper eller hindrar den.

Men principen går också att använda internt: synliggör först vad som händer och ansvariggör sedan gruppen och individerna för vad de behöver göra annorlunda.

Hur stor ska ledningsgruppen vara?

Peter Tolstoy pekar på sex till åtta personer som en ofta väl fungerande storlek på en ledningsgrupp. Större grupper kan fungera, men kräver mer arbete för att nå den öppenhet och tillit som behövs för att medlemmarna verkligen ska kunna utmana varandra och hantera de viktigaste frågorna.

Även här bör alltså uppgiften styra framför representationen.

För Peter Tolstoy börjar alltså inte frågan om ledningsgruppens sammansättning med vem som ska bort.

Den börjar med att vd:n bestämmer vad gruppen faktiskt måste klara.

Först då går det att avgöra om rätt människor sitter runt bordet.