Så skapar vd:n en effektiv ledningsgrupp

Tillsammans bestämde de sig för att försöka förändra arbetssättet. De skapade en tydligare agenda, tidsatte mötets olika delar och började dokumentera och följa upp besluten. Snart hade mötestiden halverats – samtidigt som gruppen fick mer gjort.

I dag arbetar David Stiernholm som struktör och föreläsare och ser vd:ar tampas med samma typ av problem: ledningsgrupper lägger mycket tid tillsammans utan att ha en tydlig struktur för prioriteringar, beslut, ansvar och uppföljning. Den 30 september är han en av talarna under Stora VD-dagen, där han kommer att tala om hur vd:n kan bli mer effektiv utan att öka belastningen.

Prioritera rätt och prioritera bort

Det första steget David Stiernholm lyfter handlar om att våga stå för sina prioriteringar som vd. Många ledningsgrupper pekar ut prioriterade områden men driver ändå alla andra initiativ vidare. I praktiken ska gruppen då arbeta hårdare med de valda punkterna utan att minska insatserna på något annat i verksamheten.

– Man måste våga välja bort vissa saker. När man prioriterar finns det hela tiden många möjligheter, vägar att gå, produkter och inriktningar. Vi kan inte bara välja något lite extra mycket, utan vi måste faktiskt välja bort allt det där vi inte väljer att satsa på.

Verksamhetens mål behöver därefter användas som underlag när ledningsgruppen fattar beslut. Om ett initiativ inte bidrar till de valda målen är frågan om det ska genomföras alls, eller åtminstone om det verkligen ska göras nu.

– Alltför många sätter mål för att man ska göra det. Sedan kör man på och hoppas på det bästa. Tänk om var och en i stället kunde få tid att i första hand göra det som bidrar till målen, säger David Stiernholm.

När målen inte används som urvalskriterium får i stället brådskande frågor, dåligt samvete eller den senast inkomna uppgiften styra. Följden kan bli att ledningsgruppens medlemmar prioriterar olika och att organisationens resurser sprids över för många frågor.

Skapa en samsyn

Ledningsgruppen behöver också se till att ha en gemensam bild av de större projekt och förändringar som pågår. David Stiernholm ser gärna att man tolkar honom bokstavligt och skapar en plats, fysisk eller digital, där organisationens mål blir konkreta.

– Det kan vara en tavla med kort där gruppen ser de större projekt, förändringar, arbetsgrupper och initiativ som är i luften just för ögonblicket. Annars är det så mycket som bara yr i luften. Det behöver finnas ett konkret gemensamt ställe där allt syns och där vi kan se om saker faktiskt rör sig framåt, säger han.

Vd:ns uppgift blir även att sätta ett tak för hur många initiativ som får vara aktiva samtidigt. David Stiernholm tar sin egen digitala “att göra-lista” som exempel.

– Jag är ingen sportperson men tar mig friheten att göra en hockeymetafor. På min spelplan har jag sex pågående projekt och uppgifter. Sen har jag ett avbytarbås med saker som jag tänker att “det där borde vi göra” men som jag inte kan ha på spelplanen just nu.

Om något nytt ska starta behöver ett annat projekt avslutas eller pausas. Principen är att gruppen ska veta vad den avstår från när något nytt prioriteras.

Tecken på att för mycket pågår samtidigt kan enligt David Stiernholm vara att initiativ inte blir klara, att uppgifter återkommer från ett ledningsmöte till nästa och att medarbetarna arbetar över under längre perioder. Då behöver vd:n antingen tillföra resurser eller minska antalet initiativ.

Mötet börjar inte runt bordet

Ett vanligt misstag som David Stiernholm ofta ser är att man effektiviserar mötestiden utan att styra upp vad som händer före och efter mötet. I den ledningsgrupp där han själv arbetade tidigare införde man en sista tidpunkt för när agendan skulle vara klar inför mötet. Varje punkt märktes som information, diskussion eller beslut. Till en beslutspunkt skulle det finnas ett underlag som deltagarna kunde läsa på förhand.

– Det kan låta detaljerat och fyrkantigt, men det var vad som krävdes för att vi skulle vara förberedda och beslutsmässiga på mötet. Så att inte samma fråga skjuts framåt för att någon inte hunnit läsa in sig, säger David Stiernholm.

Vd:n behöver därför avgöra vad varje punkt ska leda till. Ren information kan ofta lämnas före mötet, medan mötestiden reserveras för frågor som kräver gemensam diskussion eller beslut.

Ge beslutet en ägare och en tidsgräns

Ett möte är inte effektivt om besluten stannar i protokollet. Efter mötet behöver varje beslut därför ha en namngiven ansvarig person och en tidsgräns för när det ska vara i mål. Ansvaret ska enligt David Stiernholm inte ligga på ”någon” eller på flera personer samtidigt. Vid nästa möte följs åtagandet upp.

– Hur ofta bestämmer vi inte en massa saker och sedan händer ingenting? Vi hade en logg där vi följde upp besluten vid nästa möte och såg till att det faktiskt hände något. Att skapa en gemensam bild av var vi står just nu tror jag är centralt, säger David Stiernholm.

Beslutsloggen visar också var genomförandet fastnar. Om samma uppgifter återkommer vid flera möten kan vd:n undersöka om orsaken är otydligt ansvar, resursbrist eller för många samtidiga initiativ.

Koncentrera informationsflödet

Samma princip gäller kommunikationen. Om information om ett projekt sprids mellan mejl, chattar och olika trådar blir det svårt att hitta tillbaka till vad gruppen har diskuterat och beslutat. Ledningsgruppen behöver därför komma överens om vilken kanal som används till vad.

Överenskommelsen måste även omfatta informella samtal. Om två deltagare fattar ett beslut under en bilresa behöver någon dokumentera det där resten av gruppen förväntar sig att informationen ska finnas.

– Det ska inte bara finnas i huvudet på de två som pratade. Har vi bestämt var kommunikationen om projektet ska finnas måste någon dokumentera beslutet där, säger David Stiernholm.

Lev som du lär

Ett annat vanligt misstag är enligt David Stiernholm att man underskattar den gamla klyschan ”lev som du lär”. Vd:n kan införa en mötesstruktur och nya rutiner, men gruppen påverkas också av hur vd:n själv arbetar. Den som efterfrågar framförhållning men kommer med sena ärenden, eller lovar att återkomma utan att göra det, skapar en annan norm än den som finns uttalad.

– Det handlar om att vara ett gott föredöme, precis som i allt ledarskap egentligen. Det kan handla om en sådan sak som att värna sin egen kalender och fokustid för att se till att man verkligen lyckas göra det man säger att man ska, säger han.

Många likställer ett gott ledarskap med ständig tillgänglighet. Men det riskerar också att arbete som kräver koncentration, planering och reflektion skjuts till kvällar och helger – vilket tvärtom kan påverka ledarskapet negativt. David Stiernholm kallar det uppgiftsläckage när en vd säger ”jag återkommer” utan att registrera åtagandet.

– Någon hinner stoppa vd:n på väg genom kontoret med ett nytt åtagande och sen är det så mycket annat som gör att man missar att logga det där första. Då blir man plötsligt en ledare som inte återkommer.

Det skapar dålig stämning i organisationen, besluten låser sig och så blir verksamheten inte effektiv.

– För det är ju ingen idé att man som medarbetare är effektiv om ingen annan verkar vara det.

Att skydda fokustid är därför inte bara en fråga om vd:ns personliga effektivitet. Det visar också organisationen att koncentrerat arbete, prioritering och återhämtning har en legitim plats i arbetsdagen.

– Alla tittar på hur du gör. Vill du att ni ska arbeta effektivt behöver du själv gå i bräschen, värna din kalender och göra det du har sagt att du ska göra.