Beslutet du inte tar kan bli dyrast – tre frågor som tränar beslutsmuskeln

– Klok eftertanke har ett syfte. Då är man tydlig med vad som saknas och varför beslutet behöver vänta. Obeslutsamhet är något annat – då skjuter man bara det svåra framför sig, säger Marlene Jegeborn, styrelsekonsult och grundare av BoardXpress, där hon utbildar ägare, styrelser och vd:ar i strategisk bolagsstyrning.

Hon menar att många bolag behöver träna sin beslutsmuskel. Begreppet kan låta förenklat, men beskriver enligt Marlene Jegeborn en konkret förmåga: att fatta beslut när läget är osäkert, underlagen inte är fullständiga och tiden i sig har blivit en affärsrisk.

– Vi kommer från tider av ganska hög stabilitet där kriserna kom ungefär var tionde år. Sedan pandemin har verkligheten med stor osäkerhet förändrats dramatiskt. Det betyder att beslutscyklerna måste bli mycket snabbare, förklarar hon.

Vd:n behöver ta kontroll över processen

För vd:n blir frågan att skapa en beslutsprocess som gör att styrelsen kan röra sig framåt utan att fastna i väntan på fullständig visshet.

Marlene Jegeborn beskriver vd:ns roll som central. När signalerna pekar åt olika håll är det lätt att styrelsen blir tveksam. Då behöver vd:n göra det lättare att ta beslut, inte genom att förenkla verkligheten, utan genom att strukturera den.

– Styrelser avskyr osäkerhet, men det är så verkligheten ser ut. Därför behöver vd:n ta ett tydligt ansvar för beslutsprocessen. Annars är risken att osäkerheten leder till tvekan och att beslutet skjuts upp, säger hon.

Tre frågor som driver beslutet framåt

När beslut skjuts upp är det första steget enligt Marlene Jegeborn att inte acceptera ett allmänt ”vi behöver mer underlag” som svar. Om ett beslut skjuts upp måste det vara tydligt vad syftet är.

Vem äger frågan fram till nästa möte? Vad är det konkret som saknas? Och hur påverkar den informationen beslutet?

– Man måste konkretisera. Vi behöver veta x innan vi kan ta ställning till y. Vad är då x? Det måste framgå tydligt. Annars skjuter man bara beslutet framåt, men det är ingen som äger det under tiden, säger hon.

Marlene Jegeborn återkommer till tre frågor som bör bli en återkommande del av beslutsprocessen:

• Vem ansvarar?
• Vad saknas?
• Vad kostar det att vänta?

Den tredje frågan är ofta den som saknas. Många styrelser är vana att analysera risken med att agera. Färre sätter en tydlig prislapp på att avvakta.

– Vad kostar det att vänta ytterligare en månad på det här beslutet? Förutom att vd:n kommer att bli oerhört frustrerad, så kostar det också bolaget att vänta för länge, säger Marlene Jegeborn.

När de tre frågorna blir en vedertagen del av arbetssättet tränas beslutsmuskeln i vardagen. Det handlar inte om att pressa fram snabba beslut till varje pris, utan om att minska risken att viktiga frågor blir liggande utan ägare, utan tidplan och utan tydlig konsekvensanalys.

Beslutsarkitektur gör valet tydligare

För att träna beslutsmuskeln behöver vd:n också arbeta med det Marlene Jegeborn kallar beslutsarkitektur, framför allt vid större vägval och strategiska beslut. Det innebär att beslut inte bör läggas fram som en öppen fråga där alla osäkerheter blandas samman, utan som tydliga handlingsalternativ.

Vilken exponering ökar? Vilken flexibilitet minskar? Vad tappar bolaget i fart om beslutet inte tas? Och vad händer om bolaget inte gör någonting alls?

Det sista alternativet är centralt. I många beslutsunderlag beskrivs aktiva vägval, men inte status quo som ett eget riskalternativ. Marlene Jegeborn menar att även ”att fortsätta som i dag” behöver konsekvensbedömas.

– Det ska finnas ett med alternativ: vad kommer att ske om vi inte gör någonting? säger hon.

Träna på det ni helst inte vill prata om

Beslutsmuskeln tränas inte bara i de löpande besluten. Den behöver också tränas genom scenarier där bolaget i förväg testar sin förmåga att agera när ett förutsett riskscenario inträffar.

– Välj ett riktigt obekvämt scenario. Jag tror att man ganska lätt kan tänka ut tre scenarier där verksamheten skulle ta rejäl skada om de inträffade, säger Marlene Jegeborn.

Poängen är att träna på vilka strategiska handlingsalternativ man kan bygga in i sin strategiska riskhantering för ökad handlingsfrihet, och att snabbt kunna byta spår när riskerna blir verkliga.

– Vilket scenario är vi så obekväma med att vi helst inte ens pratar om det? Och om det skulle hända i morgon, hur agerar vi då? Gör man den övningen sätter man i gång tanken.

Här blir riskaptit ett viktigt begrepp. Det handlar inte bara om vad bolaget klarar av ekonomiskt, utan om vilken osäkerhet bolaget faktiskt är berett att leva med.

Samtidigt behöver man arbeta med konkreta varningssignaler och stopplägen. När ska bolaget börja agera? När måste man byta spår? Och vem har mandat att ta beslutet?

– Om en komponent exempelvis blir väldigt mycket dyrare eller svår att få tag i, då behöver man ha klara handlingsalternativ, säger Marlene Jegeborn.

Ett stoppläge kan vara den punkt där en satsning måste avbrytas, en marknad lämnas eller produktionen läggas om. Genom att göra övningen i förväg börjar organisationen bygga handlingsalternativ innan krisen är ett faktum.

Att scenarioträna riskaptit gör också något med språket, menar Marlene Jegeborn. Diskussionen blir mindre avvaktande och mer handlingsinriktad.

– Man börjar förhålla sig till risken på ett annat sätt. I stället för att fråga ”vad gör vi?” frågar man ”hur löser vi det här?”, säger hon.

Marlene Jegeborn talar på VD-dagen den 30 september. Läs mer och anmäl dig här.