Tre frågor till vd:n innan ni inför ett nytt digitalt verktyg

Hans utgångspunkt är att beslutet inte bör börja i tekniken, utan i affären. Först när nyttan är tydlig går det att avgöra om ett nytt verktyg verkligen behövs – eller om bolaget håller på att bygga på ännu ett lager av kostnader och komplexitet.

Börja med affärsvärdet

Den första frågan är vad verktyget faktiskt ska åstadkomma. Det räcker alltså inte att ett verktyg är modernt, har många funktioner eller efterfrågas av en entusiastisk del av organisationen. Det måste finnas ett tydligt verksamhetsbehov och ett tydligt svar på vad som ska bli bättre.

Monika Rappe, CIO på SPP, sätter fingret på samma sak:

– Frågan att ställa är: Vad är behovet, vilket värde ska verktyget skapa och för vem?

Olle Jonsson menar också att vd:n bör ställa en motfråga när ett nytt verktyg föreslås:

– Vilket annat system kan vi då stänga ned?

Det är en viktig kontrollfråga. Många företag lägger till nya lösningar utan att ta bort gamla. Resultatet blir fler system att betala för, fler integrationsproblem och en miljö som blir allt svårare att överblicka.

Räkna på hela kostnaden

En vanlig miss i förarbetet är att inköpspriset får för stor tyngd.

– Man missar ofta att titta på den totala driftskostnaden för att ett digitalt verktyg ska leva i åtminstone tre eller fem år, säger Olle Jonsson.

Det handlar inte bara om licensen eller själva införandet. Till bilden hör också drift, support, uppgraderingar, utbildning, integrationer och intern tid.

Det är just där många kalkyler blir för optimistiska. Verktyget kan se rimligt ut på pappret när beslutet tas, men bli betydligt dyrare när det väl ska fungera i vardagen.

Monika Rappe lyfter också en viktig följdfråga:

– Vem ansvarar för förvaltning, uppgraderingar och löpande utvärdering av om verktyget faktiskt löser behovet?

För vd:n betyder det att beslutsunderlaget måste vara bredare än en prislapp och en leverantörspresentation. Det måste också visa vad verktyget kostar totalt, vem som ska bära ansvaret och hur länge bolaget tänker leva med lösningen.

Klargör vem som äger frågan

Ett verktyg som ingen äger blir lätt ett sidospår.

Olle Jonsson varnar för satsningar som drivs av IT-sidan utan tillräcklig förankring i verksamheten.

– Om de digitala verktygen drivs igenom för snabbt av IT-organisationen, när verksamheten inte är engagerad och förväntansfull, då är det en varningssignal.

För ett mindre eller medelstort bolag är det en avgörande fråga. Om verksamheten upplever att kostnaderna stiger men nyttan är oklar ökar risken att verktyget blir ett IT-projekt vid sidan av den ordinarie affären – vilket kan medföra att man går miste om det planerade affärsvärdet.

Ansvaret måste därför vara tydligt redan innan beslut tas. Vem äger frågan och vem har ansvaret när verktyget väl är på plats? Vem följer upp att det faktiskt ger effekt?

Navid Naseh, CIO för Sodexo i Norden, pekar på en vanlig fallgrop i just det här skedet: att användarna kommer in för sent.

– En vanlig fallgrop är att företag missar att involvera användarna redan i det tidiga förarbetet, konstaterar han.

Enligt honom behöver bolaget först förstå hur arbetsprocesserna ser ut och vilka problem som faktiskt ska lösas. Annars ökar risken att kravställningen blir för svag och att verktyget aldrig riktigt får fäste i organisationen.

I mindre bolag kan det ansvaret hamna direkt på vd:n eller ekonomichefen. I större organisationer kan fler funktioner vara inblandade. Någon måste äga riktning, uppföljning och resultat.

Koppla verktyget till strategin

Ett nytt verktyg ska inte bara fungera i dag. Det ska också passa bolagets väg framåt.

– Det digitala verktyget ska vara en spegelbild av affärsstrategin, så att det har en flexibilitet och en skalbarhet som kan anpassas efter verksamhetens utveckling, säger Olle Jonsson.

Det betyder att vd:n måste pröva om lösningen klarar det bolaget vill göra de närmaste åren. Ska verksamheten växa, förändras, effektiviseras eller sälja av delar? Då behöver verktyget kunna följa med.

Helena Törnqvist, ansvarig för affärsområdet Consulting i Sverige och Consulting Partner på EY, pekar på en annan typ av varningssignaler. Tidiga tecken på att en större förändring håller på att gå fel handlar ofta om människor och arbetssätt snarare än om teknik: otydlighet kring nästa steg, missade milstolpar, svagt samarbete, fler missförstånd och sjunkande engagemang.

Utan en gemensam målbild blir det svårt att avgöra om verktyget faktiskt för bolaget närmare strategin, eller bara skapar mer aktivitet.

Se upp för tidiga varningssignaler

Det finns flera tecken på att ett verktyg håller på att bli ett dyrt sidospår.

Olle Jonsson nämner tre: att verksamheten inte är med, att införandet drar ut på tiden och att rollerna är oklara.

– En varningssignal är när verksamheten tycker att kostnaderna bara går upp. En annan är när implementeringen pågår över sex till åtta månader, säger han.

När införandet drar ut på tiden ökar ofta både tröttheten och kostnaderna. Om det samtidigt är oklart vem som ansvarar för datakvalitet, prioriteringar eller uppföljning blir läget ännu svårare.

Helena Törnqvist på EY pekar på en annan risk: Tidiga tecken på att en större förändring håller på att gå fel handlar ofta om människor och arbetssätt snarare än om teknik: otydlighet kring nästa steg, missade milstolpar, svagt samarbete, fler missförstånd och sjunkande engagemang.

Navid Naseh, Chief Information Officer (CIO) för Sodexo i Norden, lyfter också fram låg användning som en tydlig signal.

– Tecken på att ett verktyg riskerar att bli ännu ett sidospår är bland annat avsaknad av medarbetarengagemang och att användningen av verktyget är låg eller sker sporadiskt.

Det är signaler en vd bör ta på allvar tidigt, innan satsningen hunnit bli både dyr och svår att backa ur.

Det är signaler en vd bör ta på allvar tidigt, innan satsningen hunnit bli både dyr och svår att backa ur.

Vd:n måste kunna pröva svaren

Vd:n kan inte lämna över hela frågan till IT, leverantörer eller externa rådgivare.

– Du måste ha en grundläggande digital kompetens för att kunna ställa de kritiska frågorna, förstå svaren och för att sedan kunna fatta beslut, säger Olle Jonsson.

Det handlar inte om att vd:n ska bli teknikspecialist. Men utan tillräcklig förståelse för affärsvärde, kostnadsbild, risker och genomförande blir det svårt att stoppa fel satsningar i tid.

Ett nytt digitalt verktyg faller alltså sällan på funktionerna. Det faller på otydlig nytta, oklart ansvar och svagt genomförande.