Ritualen som gör vd:ns beslut till verklighet

– Ofta handlar det om att man överskattar hur väl beslutet har förankrats och hur tydligt det faktiskt är för dem som ska omsätta det i praktiken, säger Lisandro Morón.

Därför räcker det inte att fråga om alla är överens

En vanlig fälla är att vd:n tolkar frånvaro av invändningar som enighet. Men tystnad, nickningar och vaga formuleringar betyder inte alltid att ledningsgruppen har samma bild av beslutet.

– Människor säger ja, men menar egentligen något mer nyanserat, säger Lisandro Morón.

Det räcker därför inte att avsluta beslutspunkten med frågan:

”Är vi överens?”

Den frågan är för lätt att säga ja på. Den visar inte om cheferna tolkar beslutet på samma sätt, om invändningar finns kvar eller om alla vet vad de själva ska göra efter mötet.

I stället behöver vd:n avsluta varje viktig beslutspunkt med en kort beslutskoll.

Vad vd:n ska lyssna efter

   Poängen med beslutskollen är inte att skapa mer administration. Den ska hjälpa vd:n att höra om beslutet fortfarande är oklart.

   Varningssignalerna är ofta konkreta: cheferna formulerar beslutet på olika sätt, någon pratar om att ”testa” medan någon annan tror att beslutet gäller fullt ut, eller ansvaret landar i diffusa formuleringar som ”vi”, ”organisationen” eller ”ledningsgruppen”.

   Det är också en varningssignal om ingen kan säga vad som ska prioriteras bort. Ett beslut som lägger till nya krav utan att påverka resurser, tid eller prioriteringar riskerar att bli en ambition snarare än ett genomförbart beslut.

   När tystnad blir ett ja

   I många ledningsgrupper finns tveksamheter som inte riktigt arbetas igenom. Någon ser en risk i genomförandet. Någon annan håller med om riktningen men är osäker på resurserna. En tredje tycker att beslutet är rätt, men tolkar det på ett annat sätt än resten av gruppen.

   Om skillnaderna inte kommer upp i rummet följer de med ut i organisationen.

   – Det handlar sällan om ovilja, utan om att de svåra frågorna inte har fått fullt utrymme, säger Lisandro Morón.

   Det är här beslutet börjar tappa kraft. Inte för att cheferna är illojala. Inte för att organisationen gör motstånd. Utan för att beslutet betyder olika saker för olika personer.

   Beslutet får flera versioner

   När ledningsgruppen lämnar mötesrummet börjar varje chef göra beslutet begripligt för sin del av verksamheten. Det måste ske. Men om beslutet är oklart kan översättningen snabbt bli något annat än det vd:n trodde var beslutat.

   En chef kommunicerar beslutet som en ny prioritering. En annan beskriver det som något som ska prövas. En tredje hänvisar till att ”ledningsgruppen har beslutat” utan att själv ta ägarskap för att driva frågan.

   Då får beslutet flera versioner.

   – Beslutet glider och får flera versioner, vilket snabbt undergräver både riktning och tempo, säger Lisandro Morón.

   För vd:n är det en viktig varningssignal. Om beslutet inte överlever övergången från ledningsgrupp till organisation var det sannolikt inte tillräckligt tydligt, ägt eller förankrat från början.

Oenighet är inte problemet

   Att det finns olika perspektiv i ledningsgruppen är inte ett problem. Tvärtom kan det göra beslutet bättre. Problemet uppstår när oenigheten aldrig blir synlig innan beslutet fattas.

   En ledningsgrupp behöver inte alltid vara helt enig i sak. Men efter beslutet behöver gruppen vara överens om hur beslutet ska drivas, vem som äger det och hur det ska kommuniceras.

   Det kräver att vd:n gör skillnad på två saker: att alla får säga vad de ser, och att alla efter beslutet agerar utifrån samma linje.

   – Det viktiga är att oenigheten är synlig och att det finns en tydlig överenskommelse om hur man agerar efter att beslutet är fattat, säger Lisandro Morón.

   Följ upp innan beslutet tappar fart

   Ett annat vanligt misstag är att vd:n väntar för länge med att följa upp. Om första uppföljningen kommer efter flera veckor har organisationen redan hunnit göra sina egna tolkningar.

   Därför bör uppföljningen börja nära beslutet. Inte genom att fråga om arbetet är ”i gång”, utan genom att kontrollera vad som faktiskt har hänt:

•    Har beslutet kommunicerats?
•    Har ansvariga personer agerat?
•    Har något behövt prioriteras bort?
•    Har nya hinder eller invändningar dykt upp?
•    Har beslutet tolkats olika i olika delar av organisationen?

   Den typen av tidig uppföljning gör det möjligt för vd:n att korrigera riktningen innan beslutet hunnit tappa fart.

   Gör så här på nästa möte

   Den mest konkreta förändringen är enkel: lägg in beslutskollen som fast avslutning på varje viktig beslutspunkt i ledningsgruppen.

   Inte som ett nytt projekt. Inte som en tung process. Bara som en återkommande ritual innan gruppen går vidare.

   Vd:n kan säga:

   ”Innan vi lämnar den här punkten vill jag att vi stämmer av tre saker: vad har vi beslutat, vem äger nästa steg och vad säger vi till organisationen?”

   Det gör det svårare för falsk samsyn att passera obemärkt. Det gör också att vd:n tidigare ser om beslutet saknar ägare, om cheferna tolkar frågan olika eller om det fortfarande finns invändningar som behöver hanteras.

   För Lisandro Morón är slutsatsen tydlig:

   – Ett beslut som inte är förankrat är i praktiken inte ett beslut. Det är en intention, säger Lisandro Morón.